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這裡所說的做好「提前負載」，原本指的是將多數負擔擺在工程前期的意思。

這是製造商使用的一種方法，透過將大量時間與勞力投資在製造工程初期，以預防後期可能發生的問題。

這個方法在許多工作上都能發揮效果。而想要做好提前負載，需要先掌握幾項重點： 

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舉例來說，假設某個工作需要花一整個禮拜完成，就必須在星期一就透過與上司及部下的討論，取得或分享必要資訊。如果有需要把人集合起來的工作，也要趁著星期一將人聚集。 

在工作的初期討論並決定方向性相當麻煩，也會伴隨難以處理的風險。然而正因為如此，才更應該在初期階段把力量集中在這個部分。決定大方向也是重要的提前負載，就算只是姑且先定下來也無所謂。決定大方向之後，日後的評估作業與討論的品質應該都能大幅提升。當然，每進入一個階段都必須透過檢討以確認一開始設定的方向是否正確。如果途中做出必須變更的判斷，就應該毅然決然轉換方向，不能嫌麻煩。這個舉動乍看之下雖然像是在倒退，但先前的評估也有不少可以使用的部分。因此就整體來看，在初期設定方向，還是能夠提升工作的生產力。 

對自己來說負擔較大的事情、較麻煩的事情要最先著手。如果覺得「竟然要拜訪每一間營業所，真是麻煩」，那就從這件事開始進行。如果覺得「每一筆詳細資料都必須分析，真是太痛苦了」，那就從資料分析開始著手。對精神、認知都會造成負擔的事情，盡量提早完成。因為如果下意識的避開、拖延，最後將會因為沒有時間，而陷入「來不及去每一間營業所了！」或是「資料分析只能草率完事！」的狀態，無法期待達到最佳成果。反過來說，從負擔最重的事情先著手，也能確實減少花在整體工作的時間。盡早完成麻煩的事情、不想做的事情，之後就會輕鬆很多，甚至有充裕時間確認產出，所以工作品質也會提升。 

每人都有不擅長應付的人。這個人可能是上司，也可能是客戶。如果需要與這些人討論，我們總是會忍不住想要拖延。與自己不擅長相處的人說話會有壓力，說明起來也很耗神。然而正因為如此，當你覺得「不在某個時間點去找總經理說明，工作就無法進行」的時候，更應該盡早完成這件事。如果遇到必須同時向嚴格的A經理，與溫和的B經理報告的狀況，則應該以A經理為優先。因為如果先與B經理討論出結果，就會產生限制，與A經理的交涉可能就會變得更困難。就像如果某個零件沒有確實裝進預定位置，後續對其他部分都會造成影響，所以這時只能先安裝重要零件。

話雖如此，多數組織都把麻煩的事留到後來才做，也就是先從獨自一人的小規模作業開始，再慢慢把人拉進來，最後才向上級報告。最常出現的模式是員工先從自己做得到的部分默默展開計畫，直到「好了，接下來只剩下取得上司許可」的階段，才被上司推翻「這樣做完全不行。」或者也會發生沒有確認關鍵部分，就製作龐大的資料，後來才被上司駁回「什麼，你連這個都放進去了嗎？我覺得應該不需要」的狀況吧！無論如何，到此為止的努力都會變成白費功夫。 

然而這些問題，只要做好提前負載，在計畫開始之後立刻與上司討論，確認目的及條件，就能避免到了最後關頭才重做的事態，也不至於進行太多不得要領的工作。我們在提前負載時，一定要把上面的人拉進來。因為組織往往越到高層，資訊量也較多。如果在進行一件工作時，能夠在思考全貌的階段將上司拉進來，不僅容易拓展想法，也會提高生產力。

此外，在工作進行途中才將其他部門的人拉進來也是常見模式。但既然要讓他們參與工作，不如一開始就找他們加入。有些人在工作進行過程中才覺得「咦，這好像與總務部有關」而找總務討論；或是等到下個階段才發現「這麼一來必須取得會計部的同意」才找會計商量⋯⋯但與其這麼做，還不如在一開始就先召集相關部門的人，一次把話講清楚，更能得到好的結果。因為一開始先讓相關人員知道該做哪些工作、進度該如何安排、該以什麼樣的步驟進行比較好，效率會遠比到時候再麻煩他們高得多，也能提升獲得的資訊與幫助的效果。（本文摘錄自《終結低等勤奮，麥肯錫菁英教你有用的努力》第一章，先覺出版）