每一個世代都有自己的風格，都有看待世界的方式，這些特質與觀點當中有一些是正面的，有些是負面的，也有一些是不值得一提的。千禧世代有些性格特質令雇主感到困惑，我無法斷言困惑程度有沒有比前個世代還高，但不論如何，我所到之處，不論組織大小或是在哪個產業，經理人都在尋求領導千禧世代員工的指引。
苦惱之餘，許多經理人乾脆直接詢問千禧世代員工到底想要什麼。這些年輕員工提出的要求琳瑯滿目：讓他們參與各種規劃流程、彈性工時，提供餐點或洗衣服務。許多主管發現，縱使提供一些或全部的需求，仍然很難激勵這些年輕員工對工作更為投入或更忠誠，許多千禧世代仍然無法在工作中獲得滿足感或他們渴望的成就感。
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領導千禧世代的三個建議
根據我在撰寫《先問，為什麼？》及《最後吃，才是真領導》所學到的，因為三個理由，我想提供一些見解。第一，我想提醒雇主運用同理心。這個世代沒有什麼「不對勁」，公司領導人切記接受他們，務必考慮到他們獨特的成長經驗影響他們看待世界的方式。當然，這種考慮或實務並非只用於千禧世代，我們也應該運用同理心去看待每一個同仁。
第二，我想讓千禧世代知道，他們得到的一些負面感受並非只有他們才有，也不是他們的錯，許多成長方式跟他們一樣的人也有這些感覺。我想千禧世代要深呼吸一下，放下他們肩上的重負。承認自己的真實感受可以消除一些憂慮；隱藏與偽裝只會加深我們的不安全感。唯有當他們（或我們當中的任何人）接受自己後，他們（我們）才能開始努力於成長，發揮最好的天賦。
第三，我想分享我學到的一些方法，讓千禧世代及他們的雇主能夠採取一些幫助成長、也幫助彼此的實際行動。千禧世代可以採取一些實際行動來成長，並發現在追求的東西；公司可以採取一些實際行動，建造安全圈。
以他們的成長環境與情形來看，千禧世代的許多特質比其他世代來得好。他們是接受度非常高的世代，一般來說，他們更包容、更接受與他們不同的人。舉例而言，相較於更老的世代，他們似乎更能接受其他人的性取向或性別認同。雖然他們並不反對金錢或資本主義，但似乎更期望將資本主義用在良善的地方。不同於1980 年代較著重私利的心態，他們比較喜歡那些把部分獲利或資源提供給較不幸的公司。
還有一點我個人很喜歡，他們敢於表達想產生影響力的欲望，並要求公司有使命感、理想或信仰。我們全都想在一家有明確使命感的公司工作，希望自己的工作價值比賺得的薪資還多。老一輩的許多人日復一日回到不喜歡的工作上，有時默默地忍受痛苦，但千禧世代有勇氣更快地離開他們不喜歡的工作，更願意擁抱創業這條路，更敢於開口要求公司提供更多他們想要的東西。在這方面來說，他們是對的。
公司領導人不管喜不喜歡，都必須對他們的營運及管理方式做出一些改變，以適應這些最年輕員工的一些特質。對於那些堅決不變、說千禧世代必須負全責、必須閉上嘴巴做事的公司領導人，我想提出忠告：這種策略幫不了公司成長多久。固然千禧世代本身必須承擔部分責任，克服他們可能面臨的一些挑戰，但是，公司可以、也必須調整它們的策略與理念，跟上時代。
公司領導人必須認知到，許多千禧世代的自信心可能比表面上的信心來得低，他們沒有耐心堅持下去，獲得他們想要的一切，包括克服他們面臨的一些挑戰。此外，跟我們許多人一樣，許多千禧世代因為對手機與社群媒體上癮而受害，導致他們很難與人建立深層的關係。我認為，我們多數人都應該治療數位上癮症問題，免得對自己、家庭，以及人際關係造成危害。就這方面來說，這是領導千禧世代課題中另一個很大的諷刺：他們需要的是良好的老式領導。
以下就是對千禧世代的領導人、千禧世代、以及家長提供一些實用、可行的方法，用以對抗與克服年輕世代在現代世界中面臨的一些挑戰。
禁止把手機帶進會議室
有人可能會覺得，這是無足輕重的小事，但你也可以說，刷牙兩分鐘是無足輕重的小事啊，除非我們一貫地這麼做，否則沒有效益。在工作上，我們彼此的每一次互動就是一次人際關係的連結機會，藉著把握每一次的人際互動機會，我們就可以漸漸地建立起信任關係。
當我們在會議中滑手機時，就白白流失了交談的機會。不論是談工作，聊彼此的週末做了些什麼⋯⋯，甚至只是一起安靜地坐著⋯⋯，這些小事都大有幫助。公司只消規定，禁止把手機帶進會議室，假以時日，就能開始感覺到員工之間的關係有所改善。
鼓勵在紙上作筆記，而非在電腦上
根據《心理科學》（Psychological Science）期刊上的一篇研究顯示，在紙上作筆記的人在處理與記住資訊方面有比較好的表現。使用電腦作筆記或許可以記錄更多的資料，但那些在紙上作筆記的人被迫必須分辨哪些資訊比較重要，這項可以學習及運用的技巧對於思辨能力及決策能力有明顯的影響。至於那些必須保留數位形式筆記的公司，可以指派一個人負責記錄數位筆記，或是在會議後把手寫筆記轉成數位筆記。
教導領導技巧
某次造訪一家大型銀行時，我詢問他們是否有領導力訓練課程，銀行經理人興奮地回答：「我們有」。當我進一步詢問上的是什麼課程時，他們說是教導法遵（compliance）的課程，我說：「那不是領導訓練，那只是教導如何遵守法令而已。」他繼續說明他們提供的其他課程，但沒有一項課程跟領導力有關。你不教導員工如何領導，如何能期望他們展現領導力？我知道最優秀的公司全都有培育領導力的堅實課程，包括有效解決問題、積極傾聽、溝通等等人際互動技巧。
教導如何提供與接收回饋意見
許多千禧世代在職場時說他們想要更多的反饋意見，但實際上，我發現，他們想要的似乎是更多肯定的意見，也就是說，當他們有好表現時，可以獲得肯定。實際情況是，有太多千禧世代不擅於接受負面意見。提供與接收回饋意見是可以學習及運用的技巧。在提供回饋意見做得更好並不是只提供更多的回饋意見，更重要的是學習提供正面與負面的回饋意見。同理，接收回饋意見時不只是要求要有更多的回饋意見，更重要的是學習接收正面與負面的回饋意見，懂得如何根據回饋意見，採取行動。
善加利用千禧世代員工
千禧世代的生長環境帶給他們許多獨特的技能與觀點，公司如果善加利用，將可以因此獲益。舉例而言，千禧世代在社群媒體上長大，他們的整個生活都是在社群媒體上策展他們的個人品牌，因此，他們直覺上了解如何打造與行銷品牌，公司應該善加利用他們的這項技能！
別再抱怨千禧世代員工不現身工作或工作不投入了，用他們來評估你這個領導人的表現，或是評估公司正在形成怎樣的文化。例如，老一輩的工作者其實未必會更投入工作（有研究資料支持這點），他們只是比較擅長偽裝；當感覺對工作沒幹勁、不感興趣或不滿意時，千禧世代較願意、也較有勇氣說出口，這是用以評估員工感覺的更準確的指標。如果能提供一些東西有效激勵他們投入或堅持下去，千禧世代會完全投入工作更久的時間。
生長在及時行樂的世界有壞處，也有好處。相較於老一輩，千禧世代對於改變更為自在，也較快做出調整。我很驚訝有許多千禧世代非常自在地辭掉工作，當個自由業者，或加入新創事業，或自己創業。我遇過很多千禧世代還沒找到下一個工作，就先辭掉不喜歡的工作，我從未見過更老的一輩這麼做，更老的一輩似乎偏好穩定，不喜歡不確定性。所以，如果公司有個必須作出快速轉變、快速決策、或涉及較高風險的專案計畫或事業機會，把它交給千禧世代員工吧，讓老一輩的員工以經驗和訣竅在後面支援他們。
千禧世代承認，他們不太會建立深厚、有意義的人際關係，但擅於創造第一印象，他們擅於在一開始的互動中讓人留下深刻印象。雖然他們可能沒那麼有自信，但他們擅於在外表上散發信心，這對社交或銷售工作有幫助。因此，公司可以考慮把他們擺在前線銷售職務上，讓有經驗的員工支援他們，幫助他們和潛在客戶建立更深入的關係。這些做法有助於建立更均衡的團隊動能，也讓兩個世代的員工相互學習。（本文摘錄自《最後吃，才是真領導》增訂版附錄，天下雜誌出版）
書籍介紹
書名：最後吃，才是真領導
作者：賽門．西奈克
出版社：天下雜誌
出版日期：2017年12月
賽門．西奈克（Simon Sinek）
樂觀主義者，激勵型演說家，2017年進入全球管理思想家排行榜「Thinkers50」第十八名，也是暢銷書《先問，為什麼？》、《在一起，更好》作者。《先問，為什麼？》挑戰傳統優秀領導者與頂尖企業激勵員工的傳統假設，從國會議員到聯合國大使，從中小企業到微軟、英特爾、３Ｍ、美國運通等跨國企業……從好萊塢到美國軍隊，只要是希望有啟發、感召能力的人，都希望深入了解書中「黃金圈」（The Golden Circle）及「為什麼？」（Why）的威力。在TED Talk的同名演講更有超過3500萬人次點閱，是TED.com史上前三大受歡迎的影片。
2017年初，他接受專訪，談論《千禧世代在職場上出了什麼問題》，影片引發全球瘋傳，超過1.5億人次觀賞，被譽為最懂得千禧世代的領導人。西奈克為多產作家，定期為《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、美國《彭博商業周刊》等知名報章雜誌撰寫專欄。目前定居紐約。
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