編按: 此文摘自杜爾特公司資深副總裁派蒂・桑歇斯在《火炬效應》書中的自序。他教導數百位領導人如何成為更有同理心、有效率的溝通者，並與將二十五年來擔任溝通者的經驗去蕪存菁，濃縮於《火炬效應》中。
南西的長處在於能洞悉未來，而我的天份則是從另一人的角度看事情。我很容易察覺到他人的感受，但是把觀察到的現象轉變成能引人共鳴的想法，則是靠多年經驗才鍛鍊出的本領。
到位的溝通，要考慮他人如何解讀
我的工作是協助企業把產品講述給客戶、合作夥伴、投資人等各方人士聽，而其中的規則很單純：在對的時間，將對的訊息傳達給對的人。通常以下規則很有用：高品質的內容可帶來高品質的思維，再轉化為高品質的銷售。但有時候即使產品好、訊息清楚，受眾看起來也是很適當的對象，行銷宣傳仍慘遭滑鐵盧。
有時產品雖創意十足又切合時宜，仍無法在市場上獲得任何支持。人不喜歡改變，就算某個良好的概念獲得大量創意與金錢投入，最後仍可能一敗塗地。這種情況會發生在公司內部的提議。平時有理性的好人，甚至會使出強烈手段，壓制某個想法，只因為這想法可能會撼動他們熟悉的世界。
聰明的領導者若魯莽行事，沒能好好規畫在重要會議上如何溝通，都可能引發混亂，因為他們沒考慮到別人會如何解讀。
提出新觀念容易，說服別人真心接受卻難
我觀察過人對種種變動的反應，從中學到一個教訓：要提出新觀念很容易，要別人真心接受卻很難。我漸漸相信，要知道往哪裡前進很重要，但解釋為何與如何前進更重要。對多數人來說，改變總令人膽怯。因此領導者要說明如何從眼前走到目的地，及如何再回到原點，說的時候要清晰、有說服力，更要具備同理心。南西與我在撰寫這本書時，公司正好在進行內部組織重整。這變動幾乎波及每個角色，當然也引發一些不快。麻煩的是，我們此時業務量大增。絕大多數的員工認為，如果公司沒什麼問題，為什麼需要改變？
南西告訴我她對杜爾特公司的未來願景時，我從不同角度，思考員工會做何反應。我想他們會覺得，我們把新理想強加到他們身上，大大影響他們的日常生活。我問問自己，我們究竟該怎麼講述、怎麼表現、怎麼做，才能讓轉型與創新不可怕，而且令人期待。
這本書的概念已經過實際測試。我們把這些模式應用在自己公司時，我看見南西的觀點變了，因為她開始能透過員工與客戶的眼光，把事情看得更清楚。我們一起找到溝通的共同模式，幫助我們（與讀者）的團隊探索未知領域，充滿信心，往未來邁進。
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