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以前我帶的一個member，在換了工作之後來到新環境，開始擔任主管的角色，前兩天FB上敲我，跟我聊到他最近的工作狀況。 

「帶人真的好難，今天這個人出紕漏，明天那個人又要求要加薪，隔兩天又有兩個同事吵的不可開交，大後天誰又鬧離職，大大後天其他部門的主管又來跟你討論跨部門專案要你吞下去的事情，當主管，真的得要這麼累人嗎？即便看了一大堆書，書上交了很多人際溝通的方法，我也看了組織政治相關的書，也參與很多的演講，聽了許多的大道理，但我還是無法做好這些困難的事，有點懷疑自己不是當主管的料子。」

我直接挑明告訴他：「那是因為你沒有原則，所以你才覺得凡事都沒有任何規則可以依循。」 

他說：「原則？我覺得我蠻有原則的啊。」

我說：「我問你，如果你的朋友今天要跟你借錢，你借還是不借？」 

他說：「我不借，因為我知道借錢這種事最容易打壞交情，我情願先講清楚。」

我說：「好，這就是你針對『借錢給朋友』這件事情的原則。那如果，今天換成是你哥哥有急用，需要一筆錢，而你手邊有閒錢，那你會不會借給他？」

他說：「我會借，反正是自己兄弟，真的還不出來，我也就算了。」

我說：「好，這是你針對『借錢給兄弟或親友』的原則，當你有了這兩項原則，針對借錢與否這件事，判斷借不借應該是簡單的，對吧？」

他說：「對的，但這適用在管理上嗎？你的管理原則又是什麼？」

其實我也不是學會了千百種管理情境的處理方式，畢竟每個人都一種樣，每個人的成長與家庭背景都不同，其實很難用一些特定的管理套路就把所有人都安頓好，加上社會在進步，其實年輕一代的想法，很多時候也不是我們能完全掌握的，但我又希望能做好管理這件事，所以我在過去10多年來，不斷建立的是我在管理上的原則，這些原則成了我判斷一件事的基本依據。

比如說，對於處罰，我其中一個原則是「我不輕易處罰人，但我只處罰三種人，第一種是重複犯一樣錯誤，但仍不自我檢討者；第二種是明知故犯者；第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。」，所以當同仁犯的錯歸屬於這三類時，我就會給予懲罰，但若不是這三種錯誤，一般我都還是以指導與教練為主。

再舉一個例子，對於member的管理上，互相溝通與協商事情的底線在於「若你挾著你的績效或業績當武器，拿來當成籌碼試圖威脅我接受你的要求」，例如有個Top sales，跟我說「老闆，如果你不調整業績獎金制度，讓我可以領到足夠多的薪水，我就離職去競爭對手那」，碰到這種情況時，我的原則是「絕不妥協於任何的威逼利誘」。所以我的選擇就很清晰，只有兩條路，一條就是他接受，繼續留下來，另一條就是請他走，絕對不會因為他是個Top sales而有不同的做法，因為這會形成模仿效應，其他員工也會開始有樣學樣。 

原則，你可以把它視為一種做人處事的基礎，也可能是你不能被撼動的底線，原則跟價值觀其實具有很高的相似性，價值觀是一種信仰，也是一種當你面對問題時左右你決策的依歸。

舉例來說，你當老闆，你的價值觀裏頭有一項是「客戶第一」，而你認為客戶第一在行為上的體現是「盡可能地滿足客戶」、「不跟客戶討價還價」，所以當你碰到一些比較刁難的客人時，你會選擇讓利給客人，而不是純從公司利益角度思考，這個價值觀其實就形成了你對待客訴問題的原則，它是能幫助你決策的。

我們拿馬雲在網上流傳的兩篇文章來談原則與價值觀的重要。

寧可公司關門，我們永遠不給別人賄賂，這就是馬雲對這件事情的原則。 

當你對價值觀堅信不移，而且要誓死捍衛時，別人才會把這價值觀當真，如果你老闆口裡講著客戶第一，但你在面對問題時的抉擇點卻與價值觀相違背，那公司幾萬名員工就會把價值觀當笑話，其實相同的案例還有當年把聚划算的總經理送進監牢，以及去年中秋節工程師作弊搶月餅的事，這些事在外人眼裡看來或許認為馬雲小題大作，但這都是他捍衛「誠信」這個價值觀所做的決定。

他有他對事情的原則與價值觀，他不斷透過各種事件來體現他對誠信這個價值觀的認知，不斷透過一次又一次的演說與決策來體現他對很多事情的原則，久而久之，你會相信他就是這個樣子，你會知道當他面對這些事情時，他的決定會是什麼，而阿里巴巴的員工也會清楚，所以當他們在工作上面臨困難的抉擇時，他們就會自然拿著馬雲表述出來的價值觀與原則來判斷，就比較容易做出符合阿里價值觀的決定。

所以，不要去背案例的各種處理方式，你應該把那些案例當成一些題庫，它們是挑戰你價值觀，並協助你提煉原則的工具，如果你在一個議題上能有3個原則，通常就能幫你搞定90%的決策，若你沒有任何原則，那所有的決策都是從零開始想，你當然會覺得做決策非常，所以要懂得管理，或者人際溝通，先搞懂你處事的價值觀與原則吧。

 

 

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