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「Ownership是不是天生的？」

針對此問題，我在我個人的訂閱服務的直播中層做了比較清晰的回答，我把我的回答整理成這篇文章與大家分享。

就我的經驗來說，我認為天生就很有責任感，而且能一路延續到出了社會的人，大概佔工作者的10-20%左右，這類人是自發性的擁有ownership，而在我過去的經驗裡，我認為有約70%的人是屬於可被激發ownership的人，也就是說，我認為高達80-90%的人，都是能自動自發(自燃人)，或者被激發後擁有ownership的人(可燃人)。初次聽到這個數字，有些人會對此數字有所懷疑，因為他總是遇到剩下那10-20%沒有ownership的人？

首先，我不認為想偷懶的人真的那麼多，我相信多數人都是希望把事情做好的，只是工作上、生活上總是缺乏了一些強力的動機，這個動機是什麼呢？

如果一個人覺得自己在做的事情很重要，很有價值，一般會更願意把事情做好，如果我知道我做好這件事會為公司帶來什麼樣的價值，為客戶解決什麼問題，帶來多少的收入，改善了那些具體的事物，你知道自己做好這件事背後的意義，通常你就會更傾向把事情做好。反之，如果你的主管告訴你，這個部門就是公司內相對不重要的部門，你只是大機器下的一顆小螺絲釘，無足輕重，那你是否會有強烈的意圖想把自己的角色扮演好？

就我的經驗來說，人在做有意義、清楚價值的事情時，動機遠高於扮演一顆小螺絲釘，千萬不要讓大家做白工，也別去做那些可有可無的事，那只會消耗大家鬥志。

當大家意識到自己做的事情很重要，把它做好成了一種基本的責任，接著你可以為他設定長短期目標，讓他知道這份工作長期應該能創造多大的效益，而長期效益就是他所能帶來的貢獻，這是你對他的期望，當一個人感受到被期待時，他的自我認同會提升，而自我認同的提升會強化工作動機與責任感，但長期目標畢竟太遠，最怕剛燃起的動機因為遲遲達不到目標而熄滅，所以你接著要給他一些短期目標，用來增強信心與延續動機，當他發現自己能達成一個又一個的短期目標時，他的信心就會提高，對長期目標就會有想像，而有了想像，就會想試著追逐它，到此階段ownership已漸漸成形。

當這個人已經能把手邊的事情都做到位了，也對負責此事有了一定的責任感，接著你要做的就是讓他真的開始擔負起完整的責任，同時加強對他工作表現的要求，更高水準的要求，傳達的意念是「你覺得他可以」。如果他本來只能做到60分，經過前兩步驟後他能穩定的做到80分，此時你要求他做到90分，他會覺得你對他有期待，認為他可以，他會盡力去做到90分。反之，如果你告訴你的部屬他做的事情很重要，但你對他從來沒要求，他做的不好你沒責罵，做的好你也沒稱讚，他就會覺得你在瞎扯，如果他負責的是真正重要的事情，你怎麼可能不聞不問呢？

要求，才顯得你對此事的重視，而被重視，也是讓一個人更願意把事情做好的關鍵要素。但只有要求還不夠，你要把這件事情的責任拋給他，讓他開始承擔做的好的成果與做不好的後果。授權賦責，這是個重要的過程，當他覺得這塊招牌是他在扛，而且他有能力扛，他對事情的心態就截然不同了。「想做好它」，當這種想法盤據在他腦海裡，ownership就出現了。

很多老闆喜歡直接跳到後面這個階段，要員工直接把責任擔起來，如果你碰到的是天生具有ownership的少數人，那沒問題，但如果你遭遇到的是需要激發才會有ownership的人，那前面的兩個步驟是絕對不能少的。

當大家開始願意擔起責任，想嘗試各種把事情做的更好的可能時，過程中肯定會犯錯，如果一旦犯錯就要大聲責罵甚至處罰，那好不容易燃起的ownership可能又會被澆熄，此時老闆或主管的態度應該要鼓勵大家嘗試且容許犯錯。

但容許犯錯不代表不對錯誤追究責任，你仍要讓他知道錯誤的嚴重性，並擔起解決問題的責任，避免重複犯錯。在處理的過程中，你必須保持對他的信任，覺得這件事情還是要仰賴他才能做好，但錯誤畢竟是錯誤，也不能因為信任就對此錯誤輕輕放下。

通過上述四個步驟：(1)做事有意義、有目標，(2)有要求，感覺被重視，(3)有權利與責任，(4)容許犯錯，但能擔責，我想多數的人都能在過程中建立起不錯的ownership。

 

 

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