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如果被鱷魚咬住你的腳時，若你用手去試圖協助讓腳掙脫鱷魚的嘴，那麼你很可能連手都會被鱷魚咬住，這就是著名的「鱷魚法則」（Alligator Principle）。

在我們的一生當中，有時候也會遇上了些不得不的時刻，如果必須要在二種選擇當中決定一條路，那麼肯定要選擇對自己傷害最小的，絕對不要想著什麼都要抓住，否則最後將全部都失去。

「鱷魚法則」最主要的闡述：就是人要懂得學會捨得，簡單來說就是「斷尾求生」、「棄車保帥」。

近年來，金融危機導致的全球經濟危機已經開始侵蝕經濟領域的每一個角落，對於危機中的企業來說，「裁員」將是企業「斷尾求生」的首選！舉例來說，筆者近期授課的對象是一家竹科知名的科技公司，當日前往該公司3F的訓練教室，一出電梯著實讓筆者嚇了一跳，偌大的辦公空間（300-400坪）只有一間訓練教室是亮燈的，其餘辦公設備都已撤離，與HR了解之後，才明白，該公司因為近期的市場變化衝擊，導致公司業績下滑甚鉅，為挽救頹勢，只好以「裁員」來止血。

其實除了「裁員」之外，企業類似「斷尾求生」的方式還有：出售資產（廠房設備、品牌、專利…）或是結束部分營運據點。相關的案例還真不少：

1.明碁與西門子的併購案，在磨合一年後，因為文化差異頗大，決定認賠殺出，代價是350億台幣；

2.Sony不堪數年虧損，也決定出售PC及VAIO品牌事業；

3.一直享負盛名的胖達人、鼎王則因為食品用料不實，造成社會恐慌及食安問題，只好關門歇業；

4.復興航空長年虧損，又意外頻傳致旅客信心不足，再加上對未來景氣營運預估不佳，其大股東國產實業集團也難以為繼，只能解散復興航空。

以上企業都是逐步採行「斷尾求生」的方法，期望能將傷害損失降到最低。

一直以來，台灣的代工與品牌兼營的集團企業（如：Acer、Asus）經常會面臨合作業者的疑慮，實難兩邊討好通吃，只有適時地採取斷尾及切割代工與品牌的業務，才有機會生存。 如今宏碁與華碩仍為知名電腦品牌，而緯創與和碩亦為代工要角，可見當初斷尾的決定確實讓品牌與代工脫胎換骨，由分割後的兩公司專注聚焦於核心事業，各自走出一片天。

課程當中，在談到公司的產品組合（Product Portfolio）時，筆者都會以產品生命週期（Product Life Cycle，PLC）結合BCG矩陣（BCG Matrix）作為分析工具，並以案例說明四個象限（問題事業、明星、金牛、落水狗）所代表的意涵，此外，筆者還觀察到多數公司往往將焦點關注在「明星」及「金牛」的產品，因為這兩項是替公司創造短期營收與利潤的產品，但令人玩味的是：鮮少有人看到自家公司其實已經存在為數不少的「落水狗」，正因公司未妥善處理這些「落水狗」，也導致企業資源殆盡、分配不均的現象產生（請參考筆者另一篇文章《「落水狗」產品該淘汰還是留下？如果要留下？該怎麼做？ 》）。

對應到新產品開發的流程當中，筆者的建議為：由於每個階段（stage）的成本是逐漸增加的，到了開發階段，更是花大錢（heavy spending）的開始，因此在每次的關卡（gate）會議當中，如果有面臨到關鍵的殺手級變數（killer variable）時，就應該斷然採行終止的決議，而非輕忽了事。不過，筆者卻常發現到，多數企業的高層主管就是沒做好嚴格把關的責任，往往新產品失敗的機率大為提升。

企業要進行斷尾革命或是要斷、捨、離，其實就是進行減法與歸零思考（請參考筆者另一篇文章《「減法策略」：產品經理如何將產品「簡單化」？ 》），才能重新發現新機會，此有賴企業領導人的決斷力，在眾多選擇中要能斷然取捨，方能不斷成長。

是以，新產品何時該考慮「斷尾求生」呢？對產品經理來說，最重要的是必須要隨時掌握及定期更新財務訊息，一旦出現： 1. 無法達成預期的經濟效益 2. 超出預算過多 3. 關鍵的殺手級變數 就必須立即採行「斷尾求生」決策，否則將有可能拖垮本業，造成更重大的損失。 「兩害相權取其輕」就是這個道理。

 

 

「PM Tone產品通」授權轉載