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最近重看了《成長力，持續獲利的策略》這本書，這應該是我第四次翻閱這本書，第一次看對書中的觀點似懂非懂，依稀記得最有印象的是上游行銷那段，第二次看則是針對提升生產力與成長預算的，第三次是多打幾支安打的觀念，第四次則是營收成長人人有責這部分，一本經典好書值得一看再看，因為書中所講的大多是經年累月的經驗談，而當自己經歷過那一段，自是別有一番體悟與感受，以下我就將我讀本書的心得與大家分享。

還記得剛接任主管的那幾年，我總是會想辦法跟老闆多要一些人，心裡的念頭是好多事情要做，但人手總是不足，但隨著經驗累積多了，會不斷反思以下幾件事：
第一，我已經將工作的優先順序做過妥善安排了嗎？
第二，這些需求都是長期性需求嗎？我現在找人進來會不會之後還要找事給他們做？
第三，我已經將大家工作的效率提升到最高了嗎？或者我正在將缺乏訓練所造成的side effect移轉到找人上？

而隨著工作經驗愈來愈多，我有一種感覺，那就是「創意通常是在資源匱乏時產生」，這種案例不只一次發生在我自己身上，當你手上有了豐沛的資源，你想的就是如何用這豐沛的資源去淹沒襲來的那些困難，舉例來說，給你有三億元的行銷預算，資源相對豐沛，在這種狀況下，你的計劃通常會訂得比較粗略，不會錙銖必較於每一塊錢，想辦活動就辦活動，要找agent就找agent，有什麼渠道投什麼渠道；但若你今天的行銷預算只有三千萬，你肯定會花更多的心力去想如何妥善運用這三千萬。資源豐沛與窘迫時，我們看待資源的心態會有很大的差異。

而在兩年多之前，我老闆也給我上過另一堂課，那就是「經營公司的富人思維」，他提到：「如果公司追求的是高速增長，我們必然要用我們相對豐沛的資源去換取我們所需的資源，例如時間，我們沒有那麼多時間考慮提升效率的問題，你必須在效率一邊提升的過程，就要擴張資源去追求更快速的增長。」，提升效率是重要的，但當公司處在的階段不同時，增長，有時或許更加關鍵。

內部的每位員工應該都是成長計畫的一員，這觀點其實與我最近不斷談論的「商業思維」不謀而合(參考：為何人人都該培養商業思維？)。過去很多人心裡總認為公司的經營或成長，關鍵的角色是老闆、高階主管或業務部門，而後勤、產品、研發部門則只扮演了輔助的角色，公司的成敗繫於少數人手上，而我們，只要扮演好自己小螺絲釘的角色就好了。

這本書中帶到一個很棒的觀念，如果員工們不了解公司的目標，也不知道自己正在做的事情對公司成長的重要性，那他們只會投入少量的心力，想的往往是把事情做完而非做好，但若你花時間每個員工清楚工作的意義，他對公司的貢獻在哪裡，如果做差了，影響又在哪裡。這觀念我在這三年基本上落實得很徹底，當每個人都將部門、公司的成敗揹在自己身上時，你說公司成功的機會還能不大幅增加嗎？

這個觀念其實就是敏捷，你與其等待一個一飛衝天的機會，不如從此時此刻開始就逐步往上爬，一點一點的爬上去，而非把希望寄託在全壘打身上。這些年來的經驗裡，其實我心中想的都是怎麼更有效的解決所遭遇的問題。如何更有效的解決公司所遭遇的問題，如果我已經有方法可以解決問題，那是否還能際遇提高效率，如果效率已經提升到極致，那是否能突破當前的作法，改用另一套機制。但我一般不會坐在那邊等老闆同意給我資源，也不會期待有個縝密的驚天大計降臨，我只會追求小步快走，總是能在很短的時間內看到一些成效，並在稍微長一點的時間後獲取重大成效。

面對熟悉的事情，我們腦袋裡已經有未來的想像，要面對的是環境變化下，如何讓腦袋所想的事情真正落實；面對不熟悉的事情，你只能大概抓一個方向，並在過程中透過一次又一次的try and error來修正自己的作法。現在面對的商業環境，只要一旦你的公司規模大了，或成長速度快了，都需要有這樣的心理準備，因為你所處在的市場，將不再穩定可期，而是一個變化性極高的環境。多打安打，小步快走，或許更適合。

成長，這個詞其實有多種解讀，在不同的公司階段中，公司對成長的定義自然有所差異，最典型的定義通常是營收與市場規模，而在互聯網思維興起的這幾年裡，大者恆大、贏者全拿的觀念被很多的創業者奉為圭臬，對他們來說是否能實現營利不重要，高速的用戶增長才是關鍵，至於商業模式為何，可以晚一點再來思考。但不論是營收、市場規模或用戶數量的成長，我們都要審慎思考一件事，即「這樣的成長是否對公司有益？」。

過去我還在負責產品時，有時總會看到業務員以超低的折扣價切入非我們TA的客戶，一開始我只覺得折扣如此低，承接這樣的case應該要有目的性，例如該客戶所屬的行業是我們接下來要重點發展的或這位客戶具有指標性意義，否則情願不做這家客戶的案子。而當時業務部門給我的回答是：「我們必須要達成業績目標。」。這個理由確實讓人難以駁斥，但若我們接受了這樣的說法，這樣的問題還是會持續發生，公司的營收數字會成長，但利潤會愈來愈差，此時就不是走在優質成長的路上，而是愈來愈劣。

早些年，因為自己無法對業績幫上什麼忙，當業務部門告訴我這些事，我也只能摸摸鼻子就接受了；接著幾年，我開始從產品的架構與定位上去做修正，想盡辦法讓產品可以在面對這類訂單時不要有太多的衍生成本，且盡可能不讓產品的方向走偏；最近幾年，我則思考直接去影響業績結果，如果業務部門在拚業績時有困難，我們就想辦法來解決他們的問題，而不是等著問題發生我們再來因應。這個心態其實就是前頭提到的「營收成長，人人有責」，當你把這些責任扛上身，你其實才能真正解決問題。

多年前古哥曾跟我說過：「能把事情做好的人通常都是內部歸因，而那些搞砸的人往往是外部歸因。」，這段話我一直記得，很多人往往會把自己事情做不好的原因歸咎於外在因素，例如老闆、客戶、同事、部屬，甚至大環境。我在10年回顧的分享中提到「成年人，自己的責任自己扛」，或許你所處的環境不是那麼好，條件也不是最優的，但你得試著接受這樣的條件，並試著從中找到機會。我還記得我三年前剛進公司時，有好多人跟我說過「gipi這不可能做到」、「老闆不會同意的」、「你想都不用想，沒有那樣的資源來做這些事」，但在往後的一年內，我則讓那些原先的不可能都成真了。

不管你覺得舒服與否，你所面對的環境就是如此了，我常常告訴我的team member，「如果你覺得現況不好，那你就去改變它，如果你打算在這個地方工作一陣子，那為何不去做些事，讓你所處的環境更好呢？」，其實方法總是會有的，前提是你得先接受當下的處境。

如果你的公司所在的市場大好，只要你的產品不錯，通常營收數字都不會太難看，難的是當市場成長趨緩時，你如何讓公司維持在高檔的成長。在我工作的前九年，我見證了一家年營收成長20-30%的企業是如何有效率的成長，訂戰略、設戰術、養戰技，然後按表操課，日復一日的讓團隊一波接一波的進攻市場。往下的三年，我則見證了一家以200-300%速度成長的企業是如何透過資源運用來實現快速增長，在過程中，我看到更多的是如何善用資訊技術創造scalability，又是如何透過對數據更精準的掌握大幅提升行銷與銷售效率。兩家公司所處在的市場階段不同，挑戰不同，做法也南轅北轍，但都是嘗試在找出最適合當下的成長方法。

而我這一年來其實最喜歡做的事就是持續透過資訊技術，以及對數據的掌握來協助中小企業們實現成長，我看到許多企業在邁入第二年後成長開始乏力，甚至進入衰退與虧損，當我深入下去看他們的財務狀況時會發現幾個常見的問題：
1.營收數字起伏很大，逐月的業績表現可能達到50-60%的差異
2.過度仰賴單一渠道或客戶，營收數字容易受到牽動
3.過度仰賴外部工具，例如Facebook廣告，而缺乏穩定營收的做法，例如舊客經營
4.無意義的成長，隨著業績成長，人也愈請愈多，但當你問老闆這些人的工作時，他也很難解釋的非常具體
5.不挑選客戶，什麼客戶都做，不跟市場談定位，也不篩選有助於自己品牌或產品的客人，做了許多利潤極差甚至虧錢的案子

而這些企業，往往都有一個共同的問題，那就是忽略了企業經營的基礎數字，而當我從這些基礎數字去跟他們檢討問題時，大家才發現問題其實顯而易見，只是過去未曾把時間花在這邊。近期我將導讀一本書《公司賺錢哪有那麼難？》，書中會談到上述這些問題的解方，如果你也有興趣，歡迎關注我的FB，我會在南北都舉辦導讀會。

上游行銷這詞其實網路上你查不太到，但觀念卻很重要，書中說：「上游行銷著眼於行程需求或創造需求的早期階段，目標在形成清晰的市場區隔，精準界定公司應瞄準的顧客層。」

但一般我會把它稍微說的通俗一點，就是你能否找到你客戶的根本需求，而非等著他來告訴你他要什麼，因為我們知道客戶要的通常不是鑽孔機，他只是要一個1/4英吋的洞，而上游行銷其實非常強調這個觀念「客戶的真實需求是什麼？」，然後我後來又衍生了另一個思路，那就是「你客戶的客戶要的是什麼？」，當你能幫客戶滿足他的客戶時，理論上客戶應該也會對你的產品或服務感到滿意。

也是因為如此，在我當顧問的這段時間，其實我比較著眼於問題能被解決，但我不介意去幫客戶做跨部門溝通，如果跨部門溝通是你們的關鍵問題，我很樂意幫你們解決這個問題，如果你們搞不清楚客戶的需求，那我很樂意一起面對客戶。總之，當你能更往源頭去看，往上游去解決根本問題，客戶一般會更信賴我們，而我們的價值也才會提升。

交叉銷售(Cross selling)、綁定銷售(Bundled selling)或向上銷售(Upselling)這幾個銷售手法其實目的都是雷同的-創造更高的客單價，在數據不豐沛的狀況下，多數公司只能仰賴經驗與對產品的理解，試著將多個產品同時推給客戶，期待客戶看上A產品後也能連帶的買B產品。但隨著數據的累積，我一般更建議企業多運用一些統計分析的方法來更精準的執行上述銷售行為，並在執行一段時間，確認這項作法有效時逐步讓系統來取代。

組織能力與文化，將決定企業在面對困境時能否有效突破，過去大型企業的運作是透過專業分工來進行，每個部門各司其職，權責分明，分工明確，但經年累月之後，公司勢必會出現穀倉效應，各司其職變的各自為政，分工明確成了責任推拖，在這樣的內耗下，公司就此走向衰敗。如果要走向營收成長，人人有責的企業氛圍，穀倉是首先要被瓦解的。我嘗試過扁平組織、阿米巴運作、小而巧的敏捷團隊運作方式，我發現團隊的問題永遠不是扁平或大小問題，更多的是在領導者的思維上。

如果你過度強調分工，甚至連績效與獎金都是按著分工來給，那預設領到更多的團隊或個人將會主導整件事，若這個團隊或個人是具有很強的leadership，有能力帶領團隊往前，那一般團隊的表現就會不錯；但若此時的本位主義很重，那一切就反了，團隊中勢必有一群人是受到禮遇，而有另一群人則受到壓迫，人人有責勢必成了口號。

過去幾年我有幾次很棒的經驗，那是在團隊具有高度互信下產生的結果，過去我們總不好意思跨過其他部門的主管，而指派工作給他們部屬，因為這樣的行為意味著踩線。但因為我與幾個主管建立了深厚的信任基礎，也彼此理解，在工作上的互動我不介意他對我們部門同仁發號司令，同樣的他也不介意我直接指派工作給他底下的主管們，所以有些案子是我們團隊帶著他們團隊一起做，而有些則是由他們牽頭來執行，而這一類的專案通常執行成效都很棒。

我自己總結下來，我認為「互信」是很關鍵的，彼此相信對方在做決定時已經考慮過公司最大利益，也同時思考過彼此部門的工作，也都做好隨時相互支援的準備。另一個是「分工模式」被重塑了，我們一樣強調流程，但最後由誰來做流程中的哪件事卻不見得是固定下來的，例如PM的角色，不是誰發起誰就當PM，而是根據當時的專案來決定誰更適合，而一但決定我們就服從這位PM的領導。

其實一直以來我都不認為自己是一個具有創意的人，但在帶領團隊過程中我卻總是能解決那些大家長久以來無法解決的問題。其實我一直都秉持小步快走的觀念，一點一點做，一點一點進步，你每次看到的改變都不劇烈，也不會把它跟創新聯想在一起，但隔一段時間再回過頭看，就發現我們竟然已經搞定了這些了不起的事，短期看起來很務實，沒什麼大不了，但長期來看它卻有著重大的突破。

創新，不見得要大破大立，它可以是緩緩的、小小的改善與優化。我一直有個觀念是當你是為了目標而改善，而不是為了創新而創新時，通常結果都是好的，但如果顛倒過來，一般都會做力不做功。

以上，是我對這本書的心得分享，或許在4.5月份時我會再來導讀這本書，有興趣的朋友一樣可以關注我的FB消息。