當時我研究的產業是磁碟機製造商，幾乎每家現有企業都被新進業者以更便宜、（一開始）更糟的新產品（所謂的「破壞性創新」）打得一敗塗地。
那項研究促成破壞性創新理論（theory of disruptive innovation），說明在複雜與高價的市場中，引進簡化、方便、好用又便宜的創新，從而顛覆市場，最後重新定義既有市場或產業的現象。
但是破壞性創新理論並未提供你藍圖，指引該往何處創新或如何創新，才能顛覆市場的領導者或開創新市場，但用途理論可以做到這些。
同個奶昔，用途不同
多年來，我一直努力探索為什麼績優企業會失敗，但我從未反思：為何成功的企業知道怎麼成長？
與各位分享一個速食連鎖店的個案：如何增加奶昔的銷售量。
某連鎖店花了好幾個月詳盡的研究，找來典型的奶昔消費者，並詢問他們：「能不能請您說一下，我們要怎麼改進，才能讓您多買一些奶昔？是降價？還是要更濃稠一點？或是多點巧克力味道？」
他們根據顧客的意見和喜好做了多項嘗試，業績仍毫無反應。行銷人員使出渾身解數，但連鎖店的奶昔銷量依舊不變。
現在讓我們以截然不同的方式來探索問題：什麼原因會促使我們購買商品或服務？日常生活中隨處有需要處理的任務，我們因此購買商品或服務來完成特定的任務。而這些顧客們買奶昔是為了解決生活中的特定「任務」。
早上喝奶昔，排解通勤的無聊
轉換思考視角後，某天研究團隊在店裡待了十八個小時觀察：顧客何時買奶昔？他們穿什麼？他們獨自來買嗎？會順便買其他的東西嗎？內用、還是外帶？並問那些顧客：「請問為什麼你會來這裡買奶昔，你買奶昔的用途是什麼？」
研究團隊蒐集顧客的回應，分析這些人的特質時，注意到：這些買家只是早上有類似的任務需要解決：他們開車上班的路途遙遠又無聊，需要東西為整趟路程增添樂趣，又能有飽足感。
可以墊肚子的選擇很多，但沒有一樣像奶昔那麼完美。一位顧客說：「有時我會買香蕉，但香蕉消化太快了，很快就餓了。」甜甜圈太容易掉屑又黏手，會弄髒衣服和方向盤。貝果太乾也沒什麼味道，若要塗抹起司和果醬又太麻煩。另一位顧客坦言：「有次我改買士力架巧克力棒當早餐，但卻讓我充滿罪惡感，後來我就不買士力架了。」
濃稠的奶昔可以用吸管吸很久，又有飽足感。一位通勤者說：「這杯奶昔很濃，我光用吸管就可以吸二十分鐘。我根本不在乎裡面有什麼，只知道喝一杯能撐整個早上，而且單手拿剛好。」
對顧客來說，所謂的「競爭對手」不只是其他連鎖店的奶昔，還包括香蕉、貝果、甜甜圈、早餐棒、冰沙、咖啡等等。
所以奶昔比其他的競爭對手更適合解決他們的任務。
「幫我維持清醒、有事做、使早上開車上班更有趣。」我們終於找到答案了！
下午的奶昔，增近親子關係
其實下午和晚上也賣出很多奶昔，但這些顧客是為了完全不同的用途。
每一週，許多家長都會拒絕孩子的種種要求，例如「不能買新玩具」、「不能養狗」…等。我就是那種家長，但一直在找機會對孩子的要求說「好」，展現慈父的一面。
下午我跟兒子站在速食店排隊，兒子抬起頭問：「爸，我可以點一杯奶昔嗎？」機會來了，我終於可以答應孩子的要求。在那當下，奶昔不像晨間時跟香蕉、巧克力或甜甜圈競爭，而是跟逛玩具店或是打球的時間競爭。
早上的任務需要比較濃稠的奶昔，讓人在無聊漫長的通勤中可以吸很久。你可以在奶昔裡增添果粒或巧克力碎塊，幫每口奶昔增添一點「驚喜」，讓通勤變得更有趣。你也可以考慮把奶昔機從櫃臺後方移到前方，提供刷卡功能，讓晨間通勤刷卡買杯奶昔就迅速離開。
下午的情況則不同，我想解決的任務是「扮演慈父來安撫孩子」。也許下午應該供應小杯的奶昔，讓人迅速吸完，又不會讓爸爸產生太大的罪惡感。
如果這家速食店只把焦點放在如何使產品大致上「變好」，例如「更濃」、「更甜」、「更大杯」，那就放錯分析的焦點了，你需要了解顧客在特定的情境下想完成的「任務」。
顧客在一天內面對兩種不同的情境，為了完成兩項截然不同的任務而買奶昔。每個任務的競爭對手都不一樣，所以要根據不同的標準來評估奶昔是不是最佳選項。
如果餐廳只是把爸爸和通勤者的調查回應加以平均，那只會得出「一體不適用」（one-size-fits-none）的產品，對任何顧客來說都派不上用場。這就是關鍵所在。
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