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在《先問，為什麼？》一書中，我們鼓勵覺得關係緊張的團隊成員，不要只看自己的黃金圈，也要看看那些令他們挫折的同事，他們的黃金圈是什麼樣子。我們把每一名成員的黃金圈都攤開來，讓任何成員隨時都能檢視同事的為什麼和怎麼做。

有時候，別人最惹毛我們的地方，恰恰是他們的優點強項！看見這點能賦予我們同理心，幫助我們欣賞隊友的才能。也讓我們能用共通的語言討論關係的緊繃之處，進而能快速化解緊張關係。跟大多數工具一樣，你愈常練習述說「怎麼做」並實際運用，使用起來愈能得心應手。

要找出組織的怎麼做，基本步驟與個人探索很像。「怎麼做」是一個團隊的指導原則，源自於探索為什麼的過程中出現的主題。然而，我們很常遇到一種情況，就是受邀帶領團隊探索時，該組織已經有一套社會化的價值理念。很多時候，這些價值理念雖然大字寫在牆上，我們卻一下子就能看出沒幾個人真的知道那些話是什麼意思。如果在組織裡找一群職級不同的人，問他們組織核心價值裡寫的「正直」是什麼意思，結果卻聽到一堆不同的答案，這就是徵兆。

我們很多人都曾在這樣的公司工作，每間會議室牆上都明列著公司所謂的核心價值，用的不外乎是一些平凡無奇的企業用語，像是「真誠」、「勤奮」、「多元」，沒錯，還有「正直」。這些價值理念都很好，但它們不是「怎麼做」。

大多數公司制定核心價值時，並不清楚組織在最佳狀態能有什麼樣的發揮。這些核心價值通常流於勵志，表達的是公司希望員工學習的特質，而不是公司本身實際展現的特質。記住，「怎麼做」不是希望或嚮往，表現的不是我們想成為怎樣的人，而是我們實際的行為模式——我們在最佳狀態下實際會做的事。

「怎麼做」和核心價值另一個不同之處在於，價值理念不包含行動，價值本身也不是行動。「禮貌」是價值，「尊重他人、和氣待人」是怎麼做。還無法立即看見核心價值的施行成效時，就更有必要區別這兩者。想像某個人找到新工作第一天上班，在員工餐廳看到一張海報印著公司的核心價值。看到「正直」這個字，他可能心想：「這當然很好啊，但你們要我做什麼？」現在再想像同一名員工拿到一張講義，看到上面有一句話陳述公司的為什麼，同時還有怎麼做：「永遠說實話。」當天下午在員工訓練時間，他聽到主管說：「我們不會誇大產品的功效，哪怕是為了增進銷售也不會。」這樣一來，這名員工大概就會說：「我懂了！這我做得到。」如果希望成員依照組織的核心價值行事，我們必須能夠告訴他們，這些價值化作行動是什麼樣子。換句話說，「怎麼做」一定要簡單、可行。（本文摘錄自《找到你的為什麼》第六章，天下雜誌） 大衛‧米德（David Mead）

企業教練，2009年加入Start With Why團隊，負責發想內容，協助西蒙分享深具影響力的主張。現在到處演講，成立工作坊，改變大眾對於領導者文化的認知。

彼得‧道克（Peter Docker）

英國皇家空軍資深退役軍官，曾是專業機師。2011年加入Start With Why團隊以後，與世界各地的團體合作，協助他們明定目標、教育團體領導者，創造每名成員都能發揮長才的團體文化。