SmartM 人才培訓網

前一陣子在工作中搞砸了一件事情。

還是那一句老話：不管我在這個部落格裡是如何地告訴大家該怎麼樣談薪水、該怎麼樣找工作、該怎麼樣爭取升遷...我究竟不是職場達人或管理專家，而只是個平凡的人力資源主管，和這個部落格絕大多數的訪客一樣受雇於他人，工作中的挫折常常比成就感還要多。而且我也和一些年輕的朋友說過，你可以想像得到，我在公司裡的職位並不算太低，當我搞砸事情的時候，那個嚴重性可能會更可怕...

我沒有要在此分享我到底搞砸了什麼事情，不過回顧起這整件事情，我覺得這當中有一些事情應該可以做得更好的。

我錯估了自己在這個專案的影響力。基本上，那是一個橫跨了行銷、財務、法務、人力資源的專案，而這一類的專案常常會是一場惡夢。因為是跨單位的專案，我關切的重點和來自其他單位的成員一定不一樣，從人力資源的專業考量，某一些應該要考慮的因素，從財務或是行銷的角度，可能會增加一定的成本或是造成一定的效率減損。到底什麼是應該堅持、什麼又是應該保留彈性的？應該是要先想清楚的，但是我卻忽略了這麼簡單且基本的事情。所以後來專案開始了以後，有一些顯然違反人力資源政策的措施被執行、導致了專案成員的高流失率，反而大家必須花很多額外的時間去處理人的問題，而不是專心在工作上。

現在想一想，這個專案中有一些我應該要更堅持的地方，但我沒有。對其他專案成員而言，這個專案的重要目標可能是開發新的客戶、可能是推銷新的產品、可能是收集新市場資訊...絕對不會是專案成員的穩定留任。所以在專案一開始的時候，人力資源單位幾乎沒有主導權，我以為專案中的其他人會尊重HR的專業，但結果沒有，很多事情都因為「預算有限」或是「時間不夠」被便宜行事，但到最後卻讓專案付出慘痛的代價。

當問題一開始惡化，我沒有立即採取有效的改善措施。工作不如預期的事情經常發生，這一點並不足為奇，但關鍵在於，當問題開始出現徵兆的第一時間，有沒有立即採取有效的矯正措施。現在絕大多數的上班族都處於高度壓力下，一個人要當好幾個人用，我常常都接到了120%的工作量 ( 很多人更多，這我知道 ) ，當真的忙不過來的時候，哪20%的工作要被放棄？

每一個人都可以理解，一項問題剛開始發生時，那個問題是很小的，小到讓你覺得「這根本就沒甚麼大不了」。尤其是如果你手上接了過多的工作的時候，更是如此。我記得我當時心裡想：「好吧，過兩天有空的時候來認真想一想該怎麼辦好了。」但過兩天又有新的事情要處理，然後就又過了兩天，然後變成許多個兩天。等到我真的意識到這是一個非處理不可的問題的時候，差不多已經過了二周以後了。而且，我那時候之所以終於決定要花時間來處理這件事情，是因為問題已經嚴重到不能忽視的程度。更糟的事情是，距離當時的milestone，已經又浪費了二個星期了。

我沒有在第一時間讓我的老闆掌握狀況。這大概是人之常情吧，在我一開始發現這個專案可能會出問題的時候，我難免會想：「嗯，我應該有機會在這個星期把問題解決，所以應該不需要驚動到我老闆吧...」但結果就像我前一段說的，最後我採取行動的時機有一點晚、行動的結果也不如預期，最可怕的是，這件事情是由別人告訴我老闆的，我老闆是一個EQ很好的人，用開玩笑的口吻讓我知道他已經知道這件事情，並且希望我接下來可以更謹慎地處理這件事。

很多年前有一位前輩告訴我：「你永遠要確定，你是第一個向你的老闆報告壞消息的人。」我們可以想像一下，如果你搞砸了一件事情，而且你是第一個向他報告的人，你可以完整地告訴他發生這件事情的原因、現在的狀況是什麼、以及你接下來會採取什麼措施以確保問題獲得改善。萬一 ( 只是萬一 ) 有其他人想要拿這件事情向你老闆打小報告，你老闆可能會在第一時間告訴他：「這件事情我已經知道了。」你有機會可以控制「災情」；但如果是由別人告訴你老闆你搞砸了一件事情，他會怎麼描述這件事情？有沒有可能，原本是你該負的責任、和那些其實跟你一點關係也沒有的過失，都全部要由你一肩扛起了？

現在回過頭來看，這個專案還有更多大大小小的問題。時至今日，雖然專案還沒有完全結束，但也已經被確定無法達成原來設定的目標。我所搞砸的部分，其實不完全是我的錯、絕大多數的人現在都已經不太在意，但無論如何，都無法改變我做了一些錯誤的決定的這個事實。

在美國大聯盟裡，四成上壘率就是非常優秀的球員才做得到的事情，而這仍然代表了，你的10次打擊當中，會有6次無法成功踏上一壘壘包。失敗並沒有多糟，重點是能不能學到教訓，能不能避免下一次不再發生。我不敢說我從此以後會做得更好，但確實，我在這個專案中重新學到很多還在當基層員工的時候就知道、多年之後卻輕忽了的教訓。

有時候想想，經常再次發現自己不過如此，其實是一件幸福的事情。

 

 

 

萬惡的人力資源主管授權轉載