不懂表現、不會邀功，怎麼在職場上逆轉勝？

張瀞仁

2018-08-06

圖片來源 : pixabay

每年到這時間，蕾依都會失眠加胃絞痛。即使已經進入職場快二十年，工作表現亮眼，但她還是非常不喜歡年終檢討與新年度規劃的季節，尤其事關牽涉到考績、升遷和加薪。

蕾依常常覺得自己很不會表現，偏偏她有個外向主管，主管喜歡懂得自我表達的人，總說：「如果連自己都不會行銷，怎麼可能幫公司行銷。」講到績效考核，他最常掛在嘴邊的一句話是「來，我們來談。」每次蕾依聽到這句話就縮回去了，練習多時的說詞，一個字都說不出來。反觀其他同事，連剛進公司的小妹妹都可以把過去的功績包裝得很漂亮，只有她做人太實在。

她常覺得自己很不會談條件，明明去年的業績很不錯，但她就是不敢開口要求升遷或加薪。許多內向者之所以覺得自己向上管理欠佳，是因為不會邀功、沒辦法自吹自擂。如果把向上管理比喻成一個蛋糕，這些行銷技巧就像是蛋糕表面的鮮奶油或翻糖裝飾，好的主管當然會看整體，除了表面的裝飾外，別忘了蛋糕好不好吃也很重要，即使裝飾功力不強，內向者還是可以做出符合主管口味、讓人驚豔的蛋糕—全部以內在取勝。對內向下屬來說，無論老闆或主管是哪一型，只要掌握正確的溝通原則，就有向上管理的方法。

把自己的頻率調整到與主管的一致，溝通才會在同一條線上，記住，要調整的是自己，不要妄想去改變主管。內向者遇到外向主管，可以當面溝通、用說的，因為就算準備了完美的提案，他可能還是比較喜歡聽你說給他聽；若是面對內向主管，開會前記得先把資料給他，並列好議題，讓他們在開會或討論前有時間分析、思考。內向者擅長的準備工作，其實對DISC 每種主管都很有效。

針對DISC 類型主管的準備方法

面對支配型主管

先做好摘要、準備好選項，並加上自己的評估與建議，例如「對方這個提案的重點有三個（分別簡短說明），我不建議單獨跟他們合作，因為（什麼樣的原因）。我想我們有兩個選項，找第三方一起合作，或是乾脆不要合作。基於什麼樣的理由，我評估後，傾向（是否要合作）。」

面對表現型主管

做好準備說：「老闆你說的沒錯。」同時提出佐證，像是「這是全新發想企劃，業界第一次，預計來客率可以增加百分之二十，目標則是滿意度達到百分之九十。」說完後可加上自己的想法，如：面對分析型主管準備越周全、資料越詳盡越好，例如：「這個活動是根據這些資料（拿出整理好的圖表），根據A、B、C報告，以及過去經驗（呈上準備好的報表）與客戶反應（攤開準備好的圖表），如果我們再增加這樣的預算和那樣的流程，成效預計會增加百分之二十。」

面對親切型主管

多準備過去的案例、經驗，如「這個活動企業目前的進度是這樣，去年我們也有辦過類似的活動，那時，大主管給的預算比現在多百分之十，他也很滿意成果，今年要不要也如法炮製？」

主管也有他的壓力、目標，這些通常與他的更上層主管、部門目標及公司目的息息相關。職場人力開發專家珍妮芙．凱威樂（Jennifer Kahnweiler）就直言：「你的目標是要幫助主管達成他的目標，而他的工作是要協助他的主管達成目標。」因此，無論是談薪水、定目標、論考績，記得把自己放到更大的格局裡，除了自己的目標（如業績、KPI）之外，也要先了解主管、部門、公司的目標與優先順序，並看自己的能力如何有助於達成更宏觀的目的。

通常，只要是對公司或部門有幫助的事情，主管都不會反對，但比起決定，他們更在意的是優先順序和執行效率，例如總務人員知道公司的資訊部門需要幫忙，但總務主管絕對不會希望底下的人擱下手邊工作，用癟腳的技術、花無數時間去幫資訊部解決技術問題。

凱威樂建議，只要去了解頂頭上司的前三至前五大目標，就會明白該如何分配資源和時間，才能有效協助主管，並建立同舟共濟的信任感。若能主動注意業界動態、競爭對手訊息，以及思考突破限制或超越對手的方法，應該會受到各類型主管的喜歡。若不知道該怎麼和主管討論宏觀的計畫，或許可以參考列舉的十項問題。了解大目標之後，還可以進一步檢視自己手上的牌，甚至可以幫部門想下一步，也把未來的個人發展加進去，自問下列問題：

與主管討論大型目標的十大提問指南

對公司來說，我們部門最不可或缺的價值是什麼？
某某部門有時會與我們部門合作，但有時也會分掉一些資源，「那我們可以加百分之十的預算嗎？」
您對我這個職位的定位和期待是什麼？我這個職位該如何做，才有價值？
與我的職位相關的部門同事，他們的工作目標是什麼？
目前看到這個職位可能的挑戰有A、B、C，您建議要如何應對？
以我的職位、能力和經驗來看，我該如何協助主管？
下一季或明年，我可以做哪些事來幫助主管和部門？
哪些專案可以讓我發揮所長，並且能讓主管馬上看到我的實力或影響力？
哪些專案是我目前沒有能力，但是我希望可以參與學習，並有機會的？
主管的知識、經驗、技能中，哪些是我希望跟他學習的？哪些是我可以幫他分憂解勞的？

最後，記得紀錄自己的貢獻。凱威樂指出內向者常受估價過低症後群（undersell syndrom）影響——過度沉默，以至於其他人不知道他們所做的努力與成就。

要打破這點，就是忠實記錄自己的工作軌跡與成就。即使再小的成就都沒關係，不管是找到新的廠商、替部門減少百分之二的成本，或是參與某次談判，促成部門間的專案合作，都要一一記錄下來。最好是平時就紀錄，不要等到檢討會前才匆匆忙忙回想。主管在意的是成果、是實績，最好的方式就是定期提醒主管自己的貢獻，並尋求更進一步發展的建議與支援。