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在人力資源的領域裡，有一門很重要的學問，叫做「接班人計畫」。英文是succession plan，有時候我們會用比較中性的詞彙稱它為「續承計畫」，但講「接班人計畫」，大家都立刻知道這是在講什麼。

所謂的接班人計畫，是指公司或組織透過一個系統化、標準化的流程，來評估和發展有潛力的員工，以確保組織的人才供應不至於發生缺口。接班人計畫作得好，組織可以建立內部的人才庫，確保隨時有優秀的人才可供組成團隊，而當有職缺產生時，也可以有效縮短職缺空缺的時間，讓組織在任務運作和管理上都可以維持連續不斷，進而達成組織目標。

但用「接班人」這個字眼，就很容易覺得這是郭台銘先生或是張忠謀先生才需要關心的問題。事實上，這不僅僅是最高主管的問題. 所有的公司，從最高階的總經理到最基層的主任或組長，如果有一天離開公司 (不論是因為退休，離職，發生意外)時，誰可以接任這個位子？在國內外，不乏公司的最高主管離開後，繼任者無力維持公司的榮景，或者是因為沒能妥善安排接班事宜，後來公司內鬥不斷的案例。可見接班問題的重要性。

甚至很多公司的接班人只存在於老闆的腦袋裡，並沒有一個形諸於文字的辦法或計畫。這裡面的原因很多，比方說華人企業有許多成立的時間還不算太長、家族企業色彩往往相當濃厚、接班人在中國人的文化中常常有見光死的情形發生、很多公司在處理人的議題上相信人治而非一套標準化的制度或流程。

不管理由是什麼，華人企業普遍缺乏高階主管接班人計畫恐怕是管理上很大的隱憂。這些年外資投信公司在談到台積電或鴻海的時候，張忠謀先生和郭台銘先生的年齡屢屢被提出來，就知道對很多投資者而言，張忠謀先生或郭台銘先生退休以後，這二家公司能否維持同樣的績效水準，始終是個被關注的議題。

無論是部門內的接班人計畫或是高階主管的接班人計畫，其實在概念和做法上是很類似的。決策主管必須評估並遴選合適的候選人，為每一位接班候選人訂定發展計畫，建立有效的留才制度留任這些人才，而且這個人才的名單必須定期地被檢視，這才有可能為組織培養出一批又一批的戰將。

說穿了，這些作法本身真的沒有多大的學問，但是要每一位主管在盯緊每個月的業績或工作目標的同時，還能夠撥出時間培育部屬，並不是簡單的事情。況且培育部屬的另外一個難處在於，優秀的人才需要透過實戰經驗來培養，主管必須不斷地給這些新人機會，但是新人可能會因此搞砸任務。這當中顯然有一把很難拿捏的尺必須被抓緊。 

也因此，在制度健全的企業裡，接班人計畫要能夠落實，除了經理人自己的決心以外，高階主管的支持和人力資源單位的協助，也是缺一不可。