今天有幸收到主辦單位awoo邀請參加2018成長駭客年會，收穫滿滿，一整天的會議難以詳述，只列出印象深刻的三場session－－范冰、創業家兄弟郭家齊、Wstyle周品均，嘗試用一句話總結，加上我的思考與大家分享～
（本文所有照片與投影片均出自演講講者～以下就不一一標註了）
一句話總結我從范冰的演講中學到的：成長駭客不只是「方法」，而是思考時空背景、公司屬性，與階段性目的之後，再訂定相對應的成長策略
印象最深刻的是范冰並不是很細節地與大家分享成長駭客有什麼樣的方法，而是討論更多背後的思考邏輯。
例如他分享在思考成長時，可能企業本身的屬性，包含內容（或是產品、服務）是否能規模化，還有通路，也就是產品／服務的散佈方式能不能規模化，就已經先天定義了可能成長的規模。
而這張圖分享的是，企業在不同成長階段，要面對的課題不一樣，當然也要採用不同的成長策略，例如一開始在叫車市場剛開始，滴滴打車面對快的打車這個對手時，其實更在意的是「市場教育」，所以用補貼的方式打開市場，注重Acquisition和Referral，也就是新客獲取；
第二階段滴滴和快的合併，且市場也已經開啟後，面對的是也有強大運營能力與資本的Uber，採用的策略是增加使用者的黏著度與活躍度，並用與中國流量平台（微信、微博）合作的方式，搶占使用者的注意力；
第三個階段連Uber都已經退出中國後，滴滴等於獨佔了線上叫車市場，但是還有龐大的線下市場需要去攻佔，加上越來越多司機／乘客加入後造成的品質與風險問題，這時的策略是要開始分眾，做出品質區隔，並解決使用者疑慮。
這樣的思維讓我理解，對於成長策略的思考，應該從「點」狀（研究個別方法），延伸到「線」（考量企業成長階段訂定不同策略），再延伸到「面」（考量企業的整體策略方向與市場優勢，還有公司業務本身的「基因」），最後再到「體」（企業所在的時空背景）。
以上是從范冰的演講學到的東西。
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一句話總結我從創業家兄弟郭家齊的演講中學到的：快速嘗試驗證，試出商業邏輯，找出關鍵驅動要素，全力投入規模化
一開始會很驚訝，天啊他也創太多業了吧！這是亂槍打鳥嗎？
我覺得答案是也不是。他有一些選擇創業題目的原則，但那個原則範圍超大XDDD
這跟我對創業的想像有點不太一樣，感覺像是為創業而創業，失敗就換個題目，但累積許多know how與方法論，讓下一次創業的自己更強，而不是有個理想要實現，然後用盡全力達成它（最近有機會和奧丁丁的創辦人王俊凱聊天，完全就是這樣的人！），我沒有要給予道德評價的意思，我覺得兩種方向都沒什麼不可以，倒是很好奇不知道哪一種比較容易成功？
但和亂槍打鳥不一樣的地方在於，郭家齊在每一次創業與失敗經驗中，都有辦法提出關鍵數據與背後的商業邏輯。
例如他們推出每天一款設計T，希望提供新鮮感，結果發現有些天訂單量多，有些天訂單量少，難以規模化，導致成本超高；所以他們改變作法，只推出四款T，賣超便宜以量制價，結果發現根本沒有回購率（誰會一直回來買一樣設計的衣服XD）。
這些做法都非常創新，打破現有的商業習慣，但都有它背後的思維，他們也會在快速辨識出關鍵數據與邏輯（例如成本、回購率），然後決定這個業務要不要繼續，下一次創業要怎麼搞。
另外他一直在講「關鍵驅動」，例如當松果購物從C2C切入時，他發現這個市場目前是以「補貼」驅動的，這是松果玩不起的，所以他們果斷退出C2C市場。
接著他們進入B2B2C市場，一開始經營慘澹，但透過數據發現這個市場是「廣告」驅動，所以他們大膽拉高分潤比例（跟商家收比較多的錢），但是將錢用來投放廣告，帶來流量與業績，並用增加的業績說服商家繼續負擔較高的分潤，達到正向循環。
而且可以發現創業家兄弟的「商業模式」，是在找到「關鍵驅動」之後，才定義最適合的策略的（例如高分潤、少商品的選品模式）。
找到這個廣告驅動模式之後，定義商業模式，讓投資報酬率是正的，然後就將資源全部投入做規模化，放大報酬，因此快速成長。
我覺得這是今天收穫最大的場次，畢竟我自己也在電商，非常非常明白他在講的是什麼，還有困境在哪裡，但是對於種種關鍵決策與背後的邏輯，真的是想深想透了並親身體會了，才有辦法這麼清楚提出來，聽完之後我甚至有種趕緊來創個業做做實驗的衝動了（誤）
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一句話總結我從Wstyle周品均的演講中學到的：時代轉換帶來商業邏輯轉換，公司目標要跟著轉換，執行方向也要一起轉，而且所有的執行都要緊扣著目標前進
周品均很清楚地比較了東京著衣和Wstyle商業邏輯的不同，並闡述了為什麼有這樣的不同。
例如在東京著衣時代，入口網站掌握了大部分的流量，所以東京著衣要在各大平台上架，廣泛鋪貨，但是現在平台影響力已經減少，反而流量是從社群來，所以經營主軸變成社群經營，也不需要有眾多平台了，而是只經營自己的社群網站與官網。
在經營策略上，也從當年的爭取大眾市場、薄利多銷，爭取最多觸及的邏輯，轉為精緻化、鎖定受眾、注重體驗，提高客單價，而且增加公司營運效率，其實和我這篇文章一開始提到的，成長策略要考量時空背景與公司能力、屬性相互呼應。
另外有一段我印象深刻，關於電商背後的系統能力，例如她能用很小的倉庫、很少的人（10個！），達到年營業額快破億的績效，除了她的精緻化高單價路線之外，她讓她的供應鏈和出貨能做到她的倉庫只是「轉運倉」，有非常高的周轉率，貨一進來當天就能出出去，才能以最小的空間做到極高坪效，減少庫存成本與增加服務體驗。
天啊，十個人經營破億營收，而且當天貨進來就能立刻出去，這供應鏈控制的能力，與需求管理的能力實在太強大了！
而且隨著時代轉型說來簡單，但是對於一個之前是以舊世代思維大成功的企業家來說，要能將思維整個砍掉重來，尋找新的趨勢與模式，用新的做法，實在是很不容易的事情，今天之後我決定來買Wstyle的衣服，體驗一下連包裝都香香的感覺是怎麼樣~(心)(地方的媽媽需要少女心)
以上是我從今天的年會得到的整理，也希望能聽到大家的回饋～
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