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做為前華碩PM，看到這則新聞：
新聞提到：
去年營運遇上亂流的華碩，雖在董事長施崇棠一聲令下全力轉型，但經過 1 年時間，營運並未好轉，被施崇棠力邀回華碩當救火隊的現任副董事長兼策略長徐世昌，決定重手整頓不賺錢事業 . . .
徐世昌親自參與許多產品開發會議，砍掉不該做的產品。「以往PM（產品經理）很愛開新案子，TED來了之後，就會問為何要開？還說：『如果你覺得這會賺錢，這樣好了，公司出一半，你出一半，賺了錢大家各分一半，如何？』此後，案子少了一大半，讓產品更加聚焦。」華碩主管透露。
想起當年在華碩種種，頓時覺得百感交集，急怒攻心，心中覺得平常PM最好是地位這麼高，可以自己決定「亂開案」，而且沒主管同意還能調動得了RD與工廠各方資源，現在居然找PM出來祭旗我不甘心啊~~~
但是我決定我要理性勿戰，理性用客觀資料－－也就是華碩的財報，來問問徐世昌，問題真的是因為PM很愛開新案嗎？
（感謝財報狗將各家公司的財報分析做成簡明的圖表，這篇文章沒有跟財報狗合作但最後該不會變成業配吧XD）
以下是財報狗網站上華碩的分析，以下所有截圖均出自財報狗，我就不再多標註了。
華碩有許多PM角色，分工細密，負責開案與專案控管的PM，主要管的是研發端以及製造端，所以徐世昌這段話的意思隱含的意思是，「PM開了一堆不需要的案子，浪費了研發資源」
那我們就來看公司的研發費用佔比。
首先來看，你猜華碩花多少比例的錢在研發上？
（綠線是研發費用率，代表公司從事研發活動花費的錢，在銷貨收入中的佔比）
答案是：3.54%。
這會是影響一家公司營運的主要因素？
而且這數字歷年至今，一直很穩定，甚至今年第二季，已經降到2.74%，你可以看到綠線的下沉。（至於為什麼明顯減少，我相信大家應該也從最近的新聞猜得出來）
所以你說，華碩目前的問題在於PM亂開案浪費研發資源？你真的這麼認為？（搖肩膀）
而上升的是什麼呢？ 銷售費用率（藍線），用在銷售活動所花的錢佔銷貨收入的比例，例如做行銷，可能孔劉貢獻不少（誤）。
還有管理費用率（紅線），用在管理活動所花的錢，佔銷貨收入的比例，例如管理人員的薪資福利，或是差旅費，這都已經快要跟研發費用一樣多了！（ㄏㄏ不解釋）
不過，雖然證明了研發費用率沒有增加反而減少，但其實從費用來看，不算明顯增減，我並不認為問題出在費用上，我們來看營收。
從營收來看華碩
這是華碩的營收圖：
抓到了！很明顯問題在於營收下降，今年Q2的營收，是近三年的新低！
所以不是成本太高，而是營收降低。
為什麼營收會降低呢？
營收＝產品售價x銷量，所以營收降低有兩個可能：產品售價下降，或是銷量減少。
從底下毛利（藍線）看起來並沒有顯著下降的情況來看，可以推論營收減少的原因，不是因為東西越賣越便宜，利潤變薄，而是產品賣不好，量下降，所以營收減少。
嘿！徐世昌，再說一次，不是案子開太多，而是產品賣不好。（結果下一次訪問拿業務出來祭旗……）
產品賣不好不會全都是業務的問題，因為這是整個集團性的產品營收下降，這是策略問題，你賣的產品，是否真正符合市場需求？
策略長您可能會說，量下降是因為華碩在逐漸專注，一方面組織重整，一方面收束產品線，所以短期銷量下降，是這樣嗎？
來看華碩的存貨
從營運周轉天數分析可以看到一些端倪。
營運周轉天數（紅線）＝應收帳款收現天數（橘線）+存貨週轉天數（藍線）
這幾個數字從今年以來逐漸上升，都已經升高到近三年的新高，這代表什麼意思呢？
一般這種消費性產品的銷售模式是賒銷，商品先鋪貨出去到通路，但先列為應收帳款，完成銷售循環真的賣出去收到錢，才會沖掉應收帳款，而應收帳款收現天數增加，代表兩件可能－－要嘛你收款的能力變弱，錢收不回來，要嘛你貨鋪出去了，但是沒賣掉。
我是不相信華碩收款能力會突然持續變弱啦，比較有可能是貨鋪出去但賣不不掉，要不然就是通路的力量變強了，沒有一定要賣華碩的產品了，通路有更高議價能力，就可以談比較長的付款期間與條件。
再從存貨週轉天數來看，這代表的是華碩在特定期間內，要幾天才能把存貨賣完，這個數字大幅上升代表，華碩存貨估計以及控管能力下降，或是市場需求下降。
我也不相信華碩的存貨估計以及控管能力會突然持續變弱（這可是硬體公司核心能力），比較有可能是貨製造了，但是賣不出去，比預期賣得差。
所以鍵盤柯南已經快要得到結論了，策略長，讓我來總結一下我的兩個結論：
1. 產品的成本沒有增加太多，尤其研發成本還減少，產品也沒有不賺錢，目前有賣出去的產品，利潤跟之前是差不多的（毛利率差不多）。
2.問題在於銷量下降，可能原因要嘛在通路沒控好，要嘛在產品無法符合市場需求，或是都有，通路力量變強，也有可能是因為產品無法符合市場需求，所以要靠通路強推。（但我不願意歸咎為是業務不會賣，或行銷沒有打到點，這樣的話我和我批評的對象沒什麼兩樣）
當然如果你堅持找開案PM祭旗，還是可以說產品無法符合市場需求，是開案PM的錯，但華碩分工細密，開案/量產/各區域需求/各國家需求/通路/行銷負責人都不一樣，真的不可能一個人從後端管到前端的……（啊不過反正什麼錯都可以是PM沒規劃好的錯啦！）
我承認PM本身一定有可以持續進步之處，但策略長可以檢討的遠不止這些，這是整間公司營收的下降，這是公司方向的問題，光憑PM一人之力，尤其在組織龐大分工細密的華碩，真能撼動這麼大比例的營收嗎？以前賺錢時，PM不也這些人嗎？
再退一步講，如果策略長真的認為是PM的問題，解法也不應該是跟PM對賭，否則，這也代表了幾件事
1. 這家公司沒有合理評估案子是否可以開的流程與指標
2. 老闆也沒有遠見或目標決定什麼案子該開什麼不該開
3. 原來做為主管無法阻止PM開案，要用賭的才可以XD
策略長，您從2016年開始接華碩策略長，至今已經兩年，我相信你能比我這個曾經的小PM快速讀個財報比起來，看到更多問題，但已經兩年了，您的解法也只是跟PM對賭嗎？
產品要聚焦，不是靠對賭，而是靠公司明確的策略方向與營運策略，公司如何正確貼近市場需求？華碩看到的市場方向是什麼？華碩的核心能力與策略目標是什麼？華碩的資源配置要放在哪裡？華碩對通路的策略是什麼？華碩的品牌還像過去一樣有說服力嗎？
問題根本不在案子多寡，其實如果能貼近市場需求，開越多案子營收越多，賣得越好啊！
我期待下次，可以聽到策略長提出清楚有力的論述，也祝福開案PM永遠賭贏。
＝＝
真的是被激到，凌晨一點多睡前突然想來看個財報驗證一下（這點也有病），然後就寫這篇文章寫到凌晨四點半了（死），所以說不要隨便拿PM出來祭旗啊！（應該是我不要隨便被激到……我是用生命在打臉啊！）
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原文出處
Evonne Tsai授權轉載
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