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我們都認同，解決問題能力是職場人士不可或缺的競爭力。

我們可能學習過不少如何提升解決問題能力的知識與技巧；但是，你如何確定自己正在解決真正的問題？有沒有想過，在完美達成上級交付的指令同時，還有沒有其他的可能性？

的確，這些問題不去想，可能不會怎麼樣。但是你思考了、做出改變了，就會很不一樣。關鍵議題思考，簡而言之，就是「弄清楚現在該做什麼」。

方向對了，努力才有意義。

這本《關鍵課題思考》的作者清水久三子，曾是IBM的首席顧問，在這之前我也看過不少她的著作，像是《IBM首席顧問最受歡迎的圖表簡報術》、《用對圖，簡報更有力：IBM簡報教主傳授打動人心的圖表簡報術》等，都是不錯的職場學習書，特色就是框架型的架構、圖解化的說明，與引導式的敘述。

在這本書中，除了方法與技巧的學習之外，我更體會到了以下四件事。

科技的進步提高了效率，也將許多工作流程自動化，與此同時，我們所面對的問題日益複雜、不確定性也大幅提升，已經很難像過去一樣用單一解法就能輕鬆解決問題。

也有可能，我們根本搞錯了方向，在錯誤的問題上面，投入了大量的時間、人力與資源，不只沒有將事情導向正確的方向，還製造出更多問題，這都是因為沒有解決真正的問題。

有些人可能會抱持著「上級指示什麼，我就做什麼就好了」的心態，認為身為部屬只要迅速、確實地完成指令就夠了。在過去大環境變化還沒有這麼快的時代，這樣的工作模式或許可行。但現今的步調如此快速，隨時得處理突如其來的各種突發狀況，不只是工作變得更為複雜，即使上級有明確的指示，也常被要求要懂得主動思考、隨機應變。

「為什麼主管會要求我這樣做？」

「我該達成什麼目標？」

「這件事本質上有什麼問題？」

「難道沒有更好的做法嗎？」

選擇「只做好被交辦的事」只是合乎預期，不論是主管或客戶都不會就此感到滿足，因為這是你本來就該做到的；你可能會因此失去升遷與提升專業的機會，更可能在面對更積極的競爭者時輕易的被取代。

專業，就是表現超乎預期。

要做到超乎預期，就必須懂得觀察，如何更精確地掌握事件的全貌？如何歸納出正確的期望，然後超越？首先，得在「視角、視野與視點」這三個觀點上有所提升。

提升視角、拓展視野、磨練視點，是提升觀察與思考力的關鍵

視角，指的是看事情的角度。在解決問題時，我們必須先釐清「解決誰的什麼問題？」所以，如何找出這個「對象」是誰？以及能否站在這個對象的角度來看待這個問題？就取決於「視角」的高低之分了。

提升視角最簡單又快速的方式，就是常與視角較高的人相處；其次是閱讀，大量的閱讀經營、管理面的書籍，也是有效縮短與上位者視角差距的一種好方法。

當然，人不能只看著上方。一方面透過提升視角，理解公司高層的期望；另一方面也要降低視角，確認實際的工作狀況，察覺其中可能出現的問題，並且理解基層人員的思考與行動模式，這就是懂得接地氣，練就自由升降的視角。

視野，則是透過空間與時間兩個維度，去思考最大的可能影響範圍，關鍵在於人脈網絡的建立，以取得盡可能的情報來做為思考的依據。

提升視角來蒐集情報，拓展視野來進行思考；最後，則是培養精準的「視點」來設定課題。首先要做的，就是熟悉現今已經普及的視點，也就是現有的「框架」模型；其次，習慣深入思考，不斷地自我提問「為什麼？」以及「然後呢？」（5 Why/5 So法）來磨練視點的敏銳度。

視點較為敏銳的人，通常擅長整理訊息間的因果關係及優先順位，能迅速掌握正點事項，並且以圖表的形式呈現出來。因此，將視點圖像化，做為思考關鍵課題時的視覺參考，也是磨練視點的一種有效方法。

提升視角、拓展視野、磨練視點，進而培養卓越的觀察力，就會展現在專業表現的差異上。

一般來說，思考的方法可以簡單區分為「垂直思考」與「水平思考」兩種。

垂直思考，也就是一般我們常說的邏輯思考，是一種追究原因、歸納結果的直線式因果關係的思考模式。最為經典的思考工具，就是麥肯錫的邏輯樹與金字塔模型（其實這兩個可以說是同個工具），邏輯樹可以運用來整理資料為結構化的架構，也可以運用來拆解問題成多個小問題或從中探究真因，而金字塔模型則是一種階層式架構，常用在組織報告內容上。

垂直思考的特色，就是基於一開始的問題，以達成目標設定的前提之下，來進行規劃與思考，因此即使達成設定的課題，也容易僅止於合乎預期的水準而已。如果我們要尋找靈感，或者跳出框架，這時垂直思考就不管用了，必須透過水平思考，也就是所謂的創意思考。

利用垂直思考與水平思考各自的特色，就可以進行互補發展出邏輯與創意兼具的思考模式，可以分為五個步驟：

步驟一、運用邏輯樹整理蒐集來的情報與資料，釐清期望與現狀，找出問題的切入點（垂直思考）

步驟二、懷疑先決條件「切入點正確嗎？有沒有更好的？」如果有就回到步驟一（水平思考）

步驟三、運用邏輯樹將問題拆解，找出關鍵課題，進而找出原因與解決對策（垂直思考）

步驟四、從改變觀點、組合想法來找出解決關鍵課題的其他可能性（水平思考）

步驟五、運用邏輯樹（金字塔模型）歸納出可實行的結論（垂直思考）

不難發現，如果我們將步驟二、步驟四抽離，就是典型的垂直思考的問題解決模式了。透過這樣的交叉思考，能夠理性的整合出結論，並且可能在這個過程中，發現不受到成見或常識所束縛，透過多方驗證的課題三大元素：現狀、期望、阻礙。

作者清水久三子在一開始即套用了「Why-What-How」的框架來為整本書揭露了全貌，這是在商務場景中掌握全貌、（與受眾）建立關聯很常使用的一種框架模型。

「為什麼要懂得關鍵課題思考？」

「做好關鍵課題思考所帶來的價值是什麼？」

「那麼具體來說，關鍵課題從思考到輸出的實際流程該如何進行？」

身為讀者，你是不是就很清楚這本書的內容與你的關係、對你的用處，以及實際上應該如何進行？這就是身為清水久三子身為資深顧問的魅力，懂得透過引導的方式來解決問題。

在第三章的部分，作者也闡述了如何透過「引導式的提問」以獲得更多的資訊來釐清關鍵課題的設定。我個人認為這樣的提問技巧是相當有價值的，同樣地，在書中也整理成框架的形式，讓我們得以實際操作應用。

比如說，在有限的時間內，如何問出高品質問題？作者就提出了一個3×3框架提問矩陣，遇到應該釐清的重點，比起省略的事，問題或課題通常隱藏在，遭到大眾化或扭曲的話語中。關於聽到的內容是一種事實陳述、個人感受，還是思考過程？可以視提問對象的身分採用有效的部分。例如從現場工作人員身上問到事實與感受，向專案負責人提問時，著重於聽到對方的期望與規劃。

在第五章的最後，作者提出了關鍵課題輸出的六大元素。這是我認為相當重要，但極為容易被忽略的部分。為什麼呢？在職場上我看過太多優秀的專業工作者，有著強大的解決問題能力，卻因為無法有效地表達工作成果與專業價值，而使得工作表現不被重視或被低估，這是相當可惜的。

而我也常常強調，在製作報告或簡報前，應該先好好思考，但別用思考的方式來表達；應該去蕪存菁，只留下與結論有關的依據與脈絡，不只解決問題、更要展現個人專業價值。怎麼做？這裡提到的關鍵課題輸出的六大元素，就是一個很不錯的報告框架，值得參考。

說到這裡，你有沒有發現框架模型的妙用之處？在大部分的工作場景下，許多問題解決的過程都可以使用框架模型來加速思考到產出的過程，這是一種垂直思考（邏輯思維）；當然，我們可以透過水平思考（創意思維）來補充垂直思考看不見的盲點。

關於框架模型的使用，正好近期有另一本書《解決問題的商業框架圖鑑》相當值得推薦，裡頭提到了七十種常用的框架模型與其使用方式，如果你有興趣的話不妨參考我的這一篇文章《一流商務人士的思考術：懂得用框架解決問題，加速思考到產出的品質與效率》，希望這些分享與書中的內容可以幫助你在職場上用聰明的方式努力，來獲得更出色的工作表現。

《關鍵議題思考》的視覺全息圖 在最後，我用一張全息圖來將《關鍵課題思考》學習到的心得以系統化的視覺化架構來呈現，希望能對正在閱讀這本書的你有所幫助。