![[書介] 執行OKR，帶出強團隊](/data/Article/4814/Article_2c7a2c50dfc2ff0277e2089.jpg?v=20181126001)
謝謝出版社送我書看，今天要來跟大家介紹一本書：「執行OKR，帶出強團隊」，這本書讓我終於一解心中對OKR許多實際執行上的疑惑，也釐清了一些誤解。
我一開始對這本書有興趣，是因為我心中有一個疑惑：
「我聽過OKR，讀過一些介紹，聽說這是一個比KPI還要強大的績效管理工具，但我卻不知道它能解決那些KPI不能解決的問題？」
先介紹OKR以及KPI各是什麼，OKR其實是「O：Objective」，加上「KR：Key Result」 兩個字合起來的縮寫，指的是「目標與關鍵成果」; KPI則是「Key Performance Indicators」的縮寫，指的是「關鍵績效指標」。
看完這兩個定義，會不會覺得有點疑惑，「KR」是不是就是「KPI」？在討論KPI的過程當中，如果多強調一點「訂定這個KPI的原因與企業目標」，是不是就是OKR？
看完書我才發現我誤解了，首先需要釐清的是：
OKR並不是一個「績效考核工具」，而是一項「利用目標設定、溝通、檢視結果的這個過程，協助組織成員確切執行、達到目標」的「領導與激勵方法」。
到底有什麼區別？想分享之前在「使用KPI」的公司遇到的問題。
其實做為產品經理，我的職業生涯沒有被訂定過幾次「確切的KPI」，也沒有聽過太多開發人員RD、測試人員QA訂定的KPI，因為PM/RD/QA的的KPI真的太難訂了，而且沒什麼意義，太過重視績效數字還可能帶來反效果。我曾經寫過一篇文章，闡述強壓KPI可能造成的幾種光怪陸離的現象，結論是「KPI應該是個溝通工具，重要的是藉此釐清組織目標」(那時還不知道什麼是OKR，但有看到一點O的影子。)
上述這篇提到的KPI亂象，可以總結為「只追求數字，不看實際結果好壞」，或是「各部門無法合作，將外部性推給其他部門」。例如PM的KPI可能訂為「有多少（比例）的專案on schedule發表」，就可能造成PM拚命壓產品上線，不在乎潛在風險與品質－－
雖然PM有個「鐵三角」：在可接受的品質之下時間、預算、範疇三者的抉擇，但品質常常不在KPI量化評估的結果之內，所以最常被犧牲，第二個常被犧牲的是範疇，也就是砍功能、簡單做，先上再說，因為這也少被KPI衡量XD
看完這本書之後，我發現OKR和KPI關注在企業產生價值的不同流程，因為關注點的不同，導致了結果的不同。
企業產生價值的流程應該是這樣：
- 訂定企業目標：「Why」以及「What」，釐清「要達到什麼目的」，背後隱含「為什麼是這個目標」。
- 訂定企業「可以確認自己是否達到這個目標的成果」：「How」以及「How to measure」
例如以電商而言，（我假設的）由於目前手機下單市場還在市場起步、教育市場的階段（Why），SP公司的目標，是要建立使用者使用手機下單的習慣以及市佔(What)，關鍵結果是「市場上有多少比例的使用者（How to measure），使用手機下單（How）」。
3. 和各部門溝通目標以及要達到的結果
4. 各部門將大目標，拆分成自己部門的小目標，以及確認是否達到這個目標的成果
例如產品部門最重要的目標，可能是「增進手機使用者的體驗」，而這可以靠「用戶結帳流失率要低於10%」、「手機app的用戶評價分數（NPS，用戶多願意將產品推薦給其他人）要高於8分」等結果看得出來。
5. 和員工溝通討論目標、從該名員工的職責範圍內，要如何達到這些成果、如何確認
6. 定期檢視是否達到這些成果，若是沒有，原因是什麼，該如何調整
例如負責結帳功能的PM，可能認為有幾種結帳選擇，對使用者體驗來說很重要，所以從這個大目標當中，訂定出「要提供n種手機方便結帳的方式」這個目標。
但是在發表一種新結帳方式之後，發現流失率還是高於10%，或是每週檢視NPS時，發現NPS分數低，與用戶進一步訪談原因，發現用戶流失的原因是頁面等待太久，幾種結帳方式他不在乎，因此「KR」可能轉變為「將用戶在結帳時等待的時間下降10%」。
OKR是以上的整個「過程」，在這樣的過程中，員工做的事情理論上會緊扣公司目標，而且能適時調整「KR」，因為重要的是達到目標，而非結果數字。
但如果只重視KPI，容易忽略了前面討論Why、What、How的過程，重要的只剩下最後「how to measure」那一塊，部門、員工在不知道目標的情況之下，可能只會接收到當年度的KPI是「做了幾個支付相關的專案」，開始狂規劃功能，未必和達到目標有關係，造成組織資源的浪費。
其實這有點像「傳話遊戲」，第一個人想的是xxx，中間的人只記得前一個人講的大概是什麼，不清楚目的，加上自我的解讀以及方便行事，再往下傳達，到了最後一關時已經完全變了樣。
要確保這樣的事情不要發生，只有清楚闡述目的，而非只有命令與結果、不停地雙方溝通（而非只有上對下傳達）、頻繁確認結果是否與目標緊扣，才能盡量減少溝通當中的誤解，同時也讓執行者知道自己「為何而戰」，而非只是追求數字的機器，這是我從這本書學到的，KPI與OKR最關鍵的差別。
這本書還非常詳細地提到了「確切該如何執行」，包含如何訂目標、如何溝通、如何檢視結果與調整，我認為執行才會是最重要的關鍵，否則只訂定O、KR，但沒有溝通、沒有調整，其實跟KPI沒有太大的差別，無法達到他的目的。
所以，這本書對於要在自己的組織或是部門推行OKR的人來說，我想會是很有幫助的行動手冊，推薦給大家！
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