講多了所謂對後端的「專案管理」，這篇文章來討論對前端市場與客戶的「銷售策略」。我的角色不是業務，這篇文章的討論將會著重在產品經理（或有些人會說這像Product marketing的執掌），在將產品推到市場上的時候，怎麼找到產品定位與市場策略。
會寫這篇文章，是因為偶然看到謝文憲憲哥的影片，討論產品比競爭對手貴，賣不動怎麼辦？覺得很有共鳴，因為我當時遇到的困境蠻類似的。
當時我在瑞典監控產業的龍頭廠商A，在監控攝影機的銷售市佔率是世界第一。但是一個監控系統除了你會看到的攝影機外，很重要的其實是管理這些攝影機的軟體系統。
傳統上A專注製造攝影機，軟體找其他軟體廠整合合作，但是由於市場競爭漸趨激烈，單純提供硬體在一個案子中，很容易被其他廠商比規格、價錢就換掉，也有越來越多競爭者推出自己的軟體，因此，A決定也推出自己的軟體應戰。
然而，軟體推出後，市場並不買單，因為種種考量，這軟體的價格比其他廠商貴，功能卻比較少，所以推了幾年都賣不太起來。而公司找我去，就是要我利用之前監控軟體產品經理的經驗，在整個北亞區，找出銷售這套軟體的方法。
這真是非常大的挑戰，當時問了幾位業務頭頭，都覺得賣不動，需要降價，甚至是0元隨著攝影機贈送，先搶市占率，再從攝影機賺錢。
甚至業務們覺得不賣這軟體也沒關係，因為他們還是能跟其他軟體廠商合作，單純賣硬體，還是能賺錢達到業績目標，也不會得罪軟體合作廠商。這軟體的定位非常尷尬，他既是我們自有的產品，卻也是我們既有軟體合作夥伴的「競爭者」。
而瑞典總部的思維卻是，產品是有價值也有開發成本的，為什麼要便宜奉送？且現在才剛上市就殺了低價，之後要恢復原價就很困難了。同時，為了不得罪軟體合作夥伴（主要在高階市場合作），他們將產品定位在中階，不願意增加太多功能。
不降價、不加功能、業務不想賣、不賣也能達到業績目標，這是什麼樣的佛系產品啊！！在這樣的夾縫中，我拚了命，希望找出突破點。
（為什麼這麼拚命呢？因為我非常愛我的老闆XD
我面試當時，年紀是北亞最年輕，平均小其他老鳥們十幾歲，卻要推一個這麼難賣的產品，經過一個多月五關艱辛的面試和presentation，她看出了我的潛力，獨排眾議錄取我進公司，這知遇之恩我一生難忘，拚命也要做出成績。我記得離職時我哭著跟她說，我真的很想去SP闖一闖，但一兩年之後她有任何需要幫忙的，跟我說我一定辭職回去，她只說妳白癡喔！不要為了這種事情辭職啦！我至今還是非常，非常感謝遇到了這位老闆。）
我最後找出的突破點，是希望借助A公司攝影機的優勢，並解決傳統硬體與軟體「整合模式」的痛點。
我不將產品拿來和競爭者比較種種功能，而是將產品定位為：針對A公司攝影機的最佳軟硬整合軟體。
其實就是說自己是蘋果，哈哈！
我告訴業務，傳統上若有一個專案機會，他們大可找其他軟體廠商來整合攝影機，一起進攻專案，然而，整合的品質與時程，不是他們能控制的，萬一整合時程延遲，案子掉了，或是這家軟體商去整合其他家硬體做專案，他們只能莫可奈何。
另外，其他軟體功能雖多，但大部分的專案不會需要用到這麼多功能，反而用戶對監控系統最在乎的，是穩定度，畢竟攝影機是必須7天24小時都保持錄影的，萬一出事，偏偏當時系統掛掉沒錄到，那事情就大條了。
再者，如果系統掛掉，客戶要找誰解決問題？這是軟體的問題，還是攝影機的問題？這問題其實沒有這麼容易釐清，就好像你在用手機app一直閃退，到底是手機爛還是app沒寫好？大家會針對是誰的問題、球在誰身上吵成一團，而非想辦法解決問題，要花許多時間力氣在溝通上。
最後，其他家的功能很多，卻大多用不到，客戶不是賺到，這其實代表的是複雜度的提升，這些操作監控系統的保全人員，有很多人都沒有太高的知識背景，越複雜的系統，要他們學會就越困難，要花許多時間訓練，他們誤按了什麼操作回不去，還要有人去處理。
而以上整合有問題的釐清與溝通，出問題的風險與賠償、教育訓練與支援……等等，都是隱藏成本，不能只比較產品的單價，而是要比較「擁有這個產品的總成本」（TCO, Total Cost of Ownership），而分攤完這些成本，加上監控系統動輒五年以上的使用年限，這價格一點都不貴。
而選用我們家的攝影機加軟體，可以得到「剛剛好簡單清楚的產品功能，最佳化的整合品質，還有出問題時的單一聯絡與負責窗口，這一切由客戶長久以來最信任的廠商提供」。
這樣子的定位，成功讓業務願意銷售，並將軟體視為一套幫助他們銷售公司整體價值的武器，並且想辦法賣給目前既有已經對公司攝影機有一定信任和忠誠度的客戶，很快打開了市場，我在職的連續兩年北亞業績都翻倍成長（我還因此得了北亞最佳業務服務獎，領獎時好感動眼淚都要掉下來，苦盡甘來啊！然後我就提離職了XD ）
關於離職的原因可以看這篇：
看到影片時覺得，總結得真好啊！其實我利用的就是影片中提到的「加減乘除」的方法。
加：強調產品獨特的特點－－完整、快速的整合，與單一服務窗口，這是其他家廠商提供再多功能都做不到的。
減：減少業務與客戶的痛點，減去整合時間、減去用戶不需要的功能，減去專案的不確定性。
乘：利用硬體產品既有的優勢以及客戶信任／口碑，借力賣軟體，也利用軟體，提供更完整的體驗與服務，讓硬體整體銷售能一起成長。
除：不看單一產品成本，而是放大眼光來看整個使用歷程與年限中，可能發生的成本，平均攤提之後會發現這價格一點都不貴。
以上是非常大概的策略與我的思維，當然日韓港澳台各有當地需求，文化與用戶習性也不同（真的超級不同！），大方向定下來之後，後續的推動就輕鬆很多了，可以圍繞著這個方向做很多事情，說很多故事，對產品經理來說，找出產品的核心思想與定位真的很重要呀！
找到這定位的歷程，真的是非常辛苦，但是很值得。有人說天下沒有不能賣的產品，只有不會賣的業務，我也可以說，天下沒有不能賣的產品，只有沒抓到定位與需求的產品經理（硬要攬在自己身上XD），想起那段奮鬥的歷程，也覺得好感謝我有一群一起努力的業務、行銷、技術支援夥伴，這策略少了任何一個環節，都無法推成功呀！
Note：之前每次presentation最後都會放Jobs引用Alan Kay說的話：
From Steve Jobs iPhone lunch speech
People who are really serious about software should make their own hardware
然後加上一句：
And vice versa
— Evonne
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