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我們都很熟悉「功高震主」與「恃寵而驕」這兩個成語。

在職場上，經常有部屬憤憤不平地用「功高震主」，來解讀主管對他不公平對待的原因；也常有主管或同事心存不悅地用「恃寵而驕」，來評論某人的一些不當行為。這種各說各話從來就沒有交集，也很少直接溝通。

任何人因努力而有成就，對組織有貢獻，本來就是值得驕傲的事，也是值得贏取主管與同事肯定的事。所以，「功高」必然會有來自自我的肯定（自寵），以及主管同事的肯定（他寵）。

但由於人性使然，驕傲如不適度節制，往往會過度放大，而不知不覺中形成自我膨脹，甚至藐視別人；無形中，在與同事、主管共事溝通的行為或言詞中展露出來，不自覺地造成他人的不悅。當這種狀況持續相當時間、強度持續增大時，就會招致他人的反制。這也是很自然的行為反應。

因此，總結整個的形成源頭，就是「功高」。「功高」而「自寵／受寵」，而後有意識無意識的「恃寵」「而驕」，以致「震主／震他人」，造成主管／同事的反制，也造成組織中人與人之間的摩擦。

其中，無形中配合度的下降，更是會折損個人工作的績效。所以，因「功高」貢獻組織，卻又造成組織、個人的負面效果，實在不得不注意。

當然，我們也會看到有些人「功」實在不怎樣，卻很容易自我膨脹，自我感覺良好！這類人主管當然不會「寵」他，同事也不會「寵」他，但他卻自我驕縱，而成為部門潛在問題人物。這都是「認知差距」的問題！當一個人無法開放心胸地去與其他人做適切的比較，建立相對客觀的評斷標準，他永遠都會處於被不公平對待的怨懟心態下工作，這種「叫不醒的人」是早晚會離開的。

因此，一個人的「自制力」、「自律性」與「認知」很重要。要特別注意如何在「功高」後，適度的驕傲、欣然的受寵，有自律的「驕而不縱」，才能贏得最完美的果實。

這類人的行為，主管有時會基於諸如「有容乃大」之類的箴言或管理哲理，而憚於提醒；然而，主管或許可以忍受部屬的「驕縱」，卻無法要求其他同仁一起接受或容忍。

所以，顧及團隊的合作戰力，主管應該要思考有些作為。而管理的難度與巧妙，就在這些微的拿捏之間。

然而，在實務上，要「提醒」與有所作為，也真有其難度！因為「驕傲」是很難衡量與認定的，這也是很多主管猶豫不決的主因。

我個人的管理做法，是在平時就將組織常會出現的組織行為，個別做完整的論述，寫成文章平日發送同仁參考。在同仁尚未產生這種現象時，已先了解這論述的道理；建立認知，形成組織共識，就會降低這種現象的出現，也就能減少管理的困擾。

杜先生自今年開始接受《哈佛商業評論》邀請，擔任專欄撰述；

本文刊登在3月號。

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