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作者在前言中直接點出，在過往的競爭當中，無數的輸家消失在歷史舞台上，但有些產業中的先進者，像是諾華、寶僑，卻始終屹立不搖，走過一世紀的考驗。他們又是如何辦到的？

知識漏斗，可以用來解釋產業中的演進動態。

知識在最初期，尚未被寫成書面規則，專業知識只掌握在一小群頂尖專家手上；隨著經驗逐漸累積後，人們對於知識會有更深一層的認識，產業的專業知識也會逐漸累積成為後人可參考的紀錄，當這些專業知識開始變成標準流程、規則手冊後，有規則可依循的決策模式就能取代人類直覺，而人的重要性也隨之下降。與此同時，編整過的知識經由借用、抄襲或竊取，很輕易的就能被散布出去；結果就是低技術工作者開始取代先進者專家，甚至是機器自動化也能做到。

當產業知識成熟後，模仿者就會跟上，所謂的商業機密與獨門知識，也終究會流向模仿者。由於後進者省去初期的學習成本，具有低成本優勢，有能力帶給先進者競爭壓力，即使先進者想要找出獨特定位來保住永久優勢，也是不可能的。

不論是智財權、市場定位、品牌辨識度、製造規模，甚至是經銷網絡，都無法長期築起競爭門檻。就算你的價值主張再獨特，依舊有可能受到挑戰；再多的專利保護與商業秘密，也無法防堵好設計與好點子被抄襲。

市場競爭就像登山一樣，相互競爭的企業都試圖攻頂。在知識基礎改變速度慢、甚至完全不變的產業，後進者最終有辦法和先進者抵達相同高度，比方說：傳統產業、民生消費品產業；而知識基礎會持續演變的產業，一直都在進步，不曾有人能抵達山頂，只要有人往上前進一步，其他人就等於變相的往下移動，比方說：半導體產業、新興科技產業。

但是，如果一間企業所處的產業，已經不太可能有突破性進展的情況之下，是不是就只能坐以待斃，等著後進者追上、甚至取而代之？當然不是，以清潔用品起家的寶僑，在一百多年來打敗了所有競爭者，持續保持領先者的地位，又是如何做到的？

先進者必須在不同的知識領域移動與創造新的知識，並打造產品與服務。在既有產業的知識領域日趨成熟的同時，跳躍到新的知識領域；而在這個新的知識領域中，產業知識的成熟度就會回到早期階段，於是先進者又重新佔得先機、掌握先行者的競爭優勢。當這個新的知識領域又日趨成熟時，先進者又再次跳躍到下一個新的知識領域中，周而復始保持著競爭優勢。

諾華與寶僑，就是典型的藉由跳躍持續取得長期競爭優勢的個案，但又有所不同。諾華的案例，是因應外在潮流帶動了科學領域的轉換，從有機化學跳躍到微生物學、再到生物資訊學與基因體學；而寶僑的案例，是利用其他領域的新興事物，從機械工程領域跳往消費者心理學、再到化學領域，藉由不斷吸收新知識才得以領先對手。

不過，兩個案例都有個共通點。那就是在迎接新知識後，原先的知識不會因此變得多餘無用，反而是關鍵的輔助功臣。

在跳躍到新的知識領域同時，其實是一種自我蠶食的過程。

當企業選擇搶先以其他可能「現階段」沒價值的製程、產品或服務，取代原先的製程、產品或服務時；首先，會遭遇到內部資源分配的難題。當未來高度不確定，看不出正確策略是什麼時，越是大型的企業越是會將資源投入在收益佔比高、風險小的項目上，像是柯達、諾基亞就是廣為人知的案例。

其次，在跳躍到新的知識領域同時，必然會減少舊知識領域的重要性，而新產品或新服務的上市，也將會帶給舊產品與服務被取代的壓力。這也就是為什麼已具規模的企業很難跳躍到另一個新領域的二個主要因素。

有遠見的市場先行者，必須意識到企業在不斷拓展到新產品或新服務的市場時，同時也要保持紀律，願意將新事業擺在舊事業之前，而不是將機會拱手讓給終究會帶來破壞的後進者。

蘋果，在這方面就是一個很好的個案。

在2005年時，iPod Mini的需求還很大，但賈伯斯推出了iPod Nano，等於是斷了原先產品潛在的營收流。而在iPod的銷售依舊大賣時，賈伯斯又推出了iPhone，然後三年後推出了iPad，即使iPad有一天可能會威脅到Mac的桌機銷售。

跳躍到新領域的最佳時機，沒有人知道。如果不是先見之明，就是業績出現了警訊，不得不轉向找尋新機會；但是，通常在這種情況下的轉向，往往也伴隨著極大風險，沒有任何犯錯空間。

遺憾的是，我們沒有水晶球，無法預卜先知，事實上也不用。

賈伯斯說過「你知道的，事情其實發生的相當慢，是真的。科技的浪潮捲走你之前，你其實就看得到。你唯一需要做的事，就是聰明選擇你要跳上哪股潮流，乘風破浪。要是做出不明智的選擇，你將浪費大量精力，但要是聰明，事情其實發生得相當慢，要好幾年時間才會出現。」

當初賈伯斯花了兩年等寬頻出現，當寬頻終於成真後，他立刻用iPod抓住了短暫的時機。這個故事給了我們啟發，我們不需要是先知，才能知道該往哪跳。勢不可擋的潮流通常相當明顯，我們只需要趁手上還有時間快點跳就行了。

仔細聆聽潮流的正確訊號需要耐性與紀律，而抓住時機的意思，不一定是要第一個行動，而是當第一個做對的人，關鍵在於勇氣與決心。成功跳躍的方法，就是同時掌握看似相反的能力：要有懂得等待的紀律，也要有敢衝的決心。

站在現在這個時間點，不論是企業或個人，下一個跳躍的新知識領域是什麼呢？作者認為有三個槓桿點，可能在接下來的數十年影響著多數企業與職場工作者，同時也改寫競爭規則。

這三個槓桿點就是：無處不在的連結（萬物可連）、銳不可擋的智慧機器（萬物有智），以及人類正在改變的工作角色（以人為本）。

隨著物聯網與人工智慧等新科技的發展，以及社會的轉型，我們的工作方式已經產生改變，未來仍會持續改變。萬物可連的力量帶來去中心化的創新模式，許多新的產品與服務商業模式紛紛出現，自雇者受惠於連結的力量因而崛起；而萬物有智的未來，專家知識得以自動化，影響著許多職場工作者的角色變化，在管理上需要更高層次的創意、社會理解與同理心。

日前讀完陳昇瑋執行長的《人工智慧在台灣》也有同樣的感觸，有興趣的朋友不妨閱讀這本好書，或是參考我寫的這一篇心得《我讀「人工智慧在台灣」搞懂的四件事｜經理人學習人工智慧的第一本書》相信同樣可以給你一些啟發的。

身為知識型自雇者，我同樣感受到這一波潮流的衝擊與影響。也同樣相信如果能夠掌握這三個槓桿點，重寫有利於自己的遊戲規則，便能掌握未來的競爭優勢，職場工作者得以職涯躍遷、企業得以跳躍新領域佔得先機、掌握先行者優勢。