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編按：雲朗觀光集團總經理盛治仁，近40歲才正式展開管理生涯。從大學教授踏入政府部會，再轉進企業，特殊的軌跡，讓他更了解人性和人心，並涵養出自己的管理風格。《燃起主管魂》盛治仁從角色、做人、領導、思維四大面向出發，助讀者確立自我領導定位，對老闆和部屬做到上通下達，學會換位思考，最後創造最大績效，一步步打造自己的管理體質。

升上主管，你不就成為下屬眼中的那個「上」了嗎？為什麼還需要「向上管理」？

有些人對「向上管理」持有負面觀感，認為它就是討好老闆，讓老闆喜歡你。其實，向上管理的意涵完全不是如此，而是你必須真的了解，自己為這個老闆做事，老闆的目標在哪裡？

檢視：我的優先順序跟老闆一樣嗎？如果不一樣，差異在哪裡？我能不能確實達成他的期待？畢竟，現在和老闆同在一艘船上，雙方力道協調，節奏一致，才能向前航行。這就是我所謂的「向上管理」。

或許有人會問，我實在很討厭老闆，難道也要向上管理嗎？這未免太虛偽了？但換個角度看，老闆也是人，當然有優缺點，這很正常。如果你期待遇到完美的老闆，那不妨自問：你自己是完美的員工嗎？這樣想，就可以釋懷一點，用持平角度看待一切。

當然，你也可以選擇離開現在的老闆。但多做幾次後，你會發現，「討厭的老闆永遠都在，只是換了名字」。相處時的問題並沒有解決，因為許多障礙原因出在自己身上。所以，我的建議是，與其不斷換工作、換老闆，不如試著學習包容別人的缺點。要記得，當你埋怨對方時，對方可能也在容忍你的不足。

我自己也為不同老闆工作過，難道所有老闆交代的任務，我也都覺得重要？或是我完全認同老闆做的每項決策？坦白說，不見得。

只是，當我試著站在他的立場想：「如果我是他，是否也會做出類似決定？」答案常常是肯定的。

另一項容易和老闆間出現的認知落差，是自己覺得「我做得很辛苦，老闆卻沒有給出滿意的評價」。為什麼？癥結往往在於「你的優先順序跟老闆不同」，使得老闆根本不知道、或感受不到你的貢獻。

也就是說，如果有「做到流汗，卻讓人嫌到流涎」的念頭，代表是時候好好檢視自己的工作排序了。當老闆交付任務給你時，別急著向前衝，先想想他的目的是什麼？他希望達到哪些效益？

讓自己和老闆有同樣的工作優先順序，避免認知落差。

向上管理的另一個不可或缺的關鍵，是不僅要「做到」，更要聰明、適度地讓老闆「知道」。

試想一下，假設老闆認為你的部門最需要完成ABC三件事，你重視的優先順序卻是XYZ，甚至向老闆報告時，也著重在XYZ上，雙方對話等於完全失焦。有智慧的主管，會優先將老闆看重的ABC三件事做好，行有餘力，再用在XYZ上。

不過，優先完成老闆心中迫切的任務，還只能算是「做一半」。更重要的是，最好定期回報，讓他隨時掌握進度。

所以，請時時把「優先順序」的概念放在心中，而且即時回報。一旦老闆開口問起進度，這就是一個警告訊號，代表他已經有點不耐煩了。也意味著他對這件事關心程度超出你的預期，才會忍不住提醒你。

中階主管的難處，是既要承上，又要啟下，有時真得當兩邊的「翻譯吐司」。當前線碰到困難，你一定希望他立即反映，然而當癥結出在觀念或判斷上，部屬舉手發聲，卻老被上層駁回，長此以往，以後他就會懶得開口，不管是求助或意見都自動吞回去，反正「老闆就是要我們閉嘴乖乖做」。這種惡性循環，絕對是管理的慢性毒藥。

我覺得能直接得到同仁的回饋，是非常寶貴的，若後續處理能讓同仁滿意，或至少讓他們感覺到主管是願意傾聽、盡力解決問題，無形中，就能創造出正向的工作環境。

記住，老闆一定比你更忙。即使是再開放、再溫和的老闆，手上同時有幾個緊鑼密鼓的大案子，你突然介入問自己的問題，相較之下，他都會認為無關緊要，無法全心處理。

所以，不要用二分法，立刻把老闆歸類成「好溝通」或「難溝通」。我們能做的，就是盡力尋找最好的說法、抓準他最能傾聽的時機，同時，預先想好有哪些方式可以更有效地達成目的。

在我的經驗中，讓老闆清楚知道各種可能「副作用」後，如果他還是執意照原來的做法進行，背後一定有原因。可能考量的層次和員工不同，也可能或許不能馬上說明，但他看到長遠而言更大的效益。

向上管理沒有標準答案，然而最終目的，無非是致力於「建立和主管間的互信」。因為信任不可能從天而降，只能「積小信為大信」，靠時間和績效慢慢建立。當信任愈深厚，你的工作自主性和空間也會愈高，到頭來會發現，老闆再也不是你做事的「限制」，反而會是最大的支持與助力。

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