SmartM先前文章「如何判斷商業模式的好壞」一文中提及，要粗略評估一個商業模式的好壞，可以從持續性(R)、獲利性(P)、規模性(S)及適合的執行團隊(T)4個方面來評估。本文將進一步細談如何利用此四大面向的評估指標，粗略判斷一個商業模式的好壞。
在運用RPST四構面判斷時，使用的評估指標會因企業在不同階段而有所微調，本文將著重在紙上談兵階段（如圖一），也就是企業尚未投入太多資源，只有營運計畫書或商業模式草圖時期，如何根據商業模式草圖所填寫的內容，來評估商業模式的好壞。
圖 1 商業模式創新流程
舉例來說，A公司為金融業的領導廠商，近幾年因市場接近飽和導致成長趨緩，公司經營高層因看中電子商務市場的潛力，準備成立新事業單位進軍電商，以下就從A公司想進軍電商的角度，說明RPST有哪些值得探討的指標。
重複力（R）
評估重複力可從產品屬性及與既有事業關聯度著手。當公司新事業電子商務所提供的不是單一產品或服務，而是整體解決方案或者公司新舊事業戰略性資產的關聯性愈大，則代表電商商業模式的重複力愈強。例如營運電商所需要的關鍵人才、龐大的客戶資料庫、物流廠商是否為母企業金融業所有，若關鍵資產重疊性愈高，則跨入電商的重複力也就越強。
獲利力（P）
評估企業獲利的力道可從3個面向著手：目標市場規模、營收來源多樣性、期初投資成本。以目標市場規模來說，當公司開始做跨境電商時，考量自身資源，如業務人力、競爭對手等因素後，公司可實質接觸到的市場越大，獲利的機會愈大。
規模力（S）
規模力則評估電商商業模式的屬性，是屬於人力密集或技術密集。一般而言，電商的商業模式相較於原本金融業而言，是較容易規模化的，因為金融業可能需要更多的理財專員與顧問，較能擴大營業規模，相反的，電商屬性相較於金融業較不需要太多人力。
團隊力（T）
團隊力則重視電商領導者是否具備冒險特質，及從事電商的組織成員有沒有從事相關商業模式的經驗。若組織成員中有人曾有經營電商經驗，對團隊力就有加分效果。
綜合以上說明，儘管商業模式草圖提供的資訊有限，新事業也尚未正式上步，但我們仍然可以透過RPST法則來觀察金融業者要跨足電商，可從那些角度評估電商商業模式是否可行。
表 1商業模式草圖評估表
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四大面向 |
評估指標 |
評估指標說明 |
商業模式草圖 著眼點 |
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一、重複力 |
1.產品屬性 |
單一產品或需搭配延伸服務或整體解決方案(自已公司本身+價值鍊上游+價值鍊下游)，產品屬性若延伸得越複雜，重複力愈強。 |
價值主張(VP) |
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2.與既有事業關聯度 |
既有事業戰略資產與新事業資產的關聯性 à資產關聯性愈大，該商業模式的重複力就愈強 |
既有事業關鍵資源(KR)與關鍵夥伴(KP)與新事業資產的關聯性 |
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二、獲利力 |
1.目標市場規模 |
考量自身資源(如業務人力)、競爭對手等因素後，公司可實質接觸到的市場就是目標市場規模。 à目標市場規模愈大，獲利力愈強 |
目標族群(CS), 通路(CH) |
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2.營收來源多樣性、與核心能力關聯度 |
à營收來源愈多元，獲利力愈強 |
營收模式(R$) |
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3.期初投資成本 |
期初投資成本，會影響獲利機率 à期初投資成本愈大，獲利機率較低，獲利力也就愈弱 |
成本結構(CS) |
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三、規模力 |
1.商業模式屬性 |
人力密集的公司，營收的成長較易受限於工作時間與員工數，其規模力較弱；技術密集的公司，起初產品開發成本較高，後續所需成本較低，其規模力較強 |
關鍵資源(KR) |
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四、團隊力 |
1.領導者特質評估 |
領導者於該產業是否具有經驗，及具備勇於冒險的特質，若有則團隊力相對較強 |
關鍵資源(KR) |
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2.組織成員經歷與專業 |
若曾經從事過相關商業模式的經驗，代表團隊力相對較強 |
關鍵資源(KR) |
作者簡介：劉基欽
商業模式創新顧問，長期研究商業模式創新議題，致力於協助企業發展新事業與推動組織轉型，目前為MeKak(勉覺)創新管理顧問有限公司 資深顧問。
延伸閱讀：如何判斷商業模式的好壞
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圖片來源：主圖、縮圖: World Economic Forum(CC Licensed)
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