為何公司有些事，某人做很OK，換個人做就不行？

萬惡的人力資源主管

2015-04-14

這是發生在我第一次當上主管的時候的事情。

之所以被拔擢成為主管，不用說，工作表現還不錯是升遷的必要條件吧。幾乎公司裡所有的主管都會對一位新上任的HR主管有一些期待，有人認為公司的薪資結構應該要立即進行檢討、有人認為應該加強公司的教育訓練、有人認為應該改革公司的績效評量制度、有人認為應該提升招募效率...總而言之，每一個項目都有需要改革的地方，而我也認為自己一定可以為公司帶來嶄新的人力資源政策和措施，並且把公司的人力資源作很大幅度的提升。

新官上任三把火。所以一上任的第一週吧，就找來以前是我的同事，而現在變成我的部屬的人，開了一個部門會議，做了一個正式的簡報，告訴他們我對這個部門的全新作法和願景。

新官上任三把火，越燒越旺

根據我幾年來的觀察，我把部門內每一個人的工作或多或少都作了一些調整，希望大家都可以接觸一些新的領域、學習新的HR知識和技能。最後，我非常有紀律地規定每兩個星期應該開一次部門 ( 附帶一提，我所謂的部門，連我在內只有四位同仁 ) 會議，以便監督每一項工作的進度。

為了這些林林總總的改革，我把所有的案子都列為專案，並且為每一項專案都訂下時間表，希望可以在最短的時間內交出亮眼的成績單。結果是，我部門裡的資源嚴重短缺，很多行政工作，必須拜託公司的其他行政單位給予臨時的人力支援，至於無法如期完成的工作則全部都由我自己一肩扛起來，我從星期一到星期五都從上午九點工作到晚上十點以後，除了星期天上午上教堂做禮拜，我連周末都到公司加班，工作辛苦是不用說的，但絕大多數的時候，我還是可以完成大部分的任務。

當時的問題則是，我幾乎是用同樣「機車」的標準在要求我的部屬。隨著加班越來越兇，我的脾氣越來越壞，所以我開始對部屬的一點點小錯誤咆嘯、寫得不好的簽呈，會被我重重地丟回同仁面前、問笨問題的部屬，會遭到我無情的白眼...。

有其他單位的主管開始看不下去，但我很堅持我所要求的每一件事情，我自己都做得到，所以我不是用雙重標準在對待別人，既然我是用要求自己的標準來要求我的部屬，說真的，我看不出哪一點不合理。

更不用提，我當時任職的公司很賺錢，雖然不是股王，但一張股票就有新台幣幾十萬元的價值，在當時的台灣也不算多見。我還記得某一年員工分紅配股的日子，我連想都沒有想，就請公司的股務，將公司原本要分配給我的股票轉撥一定張數給我的部屬。我以為這樣的做法稱為「激勵員工」，也以為大家會因此認為我是一個好老闆，願意更賣命地工作。

簡單地說，我對部屬的要求很高；但我對我自己的要求更高，況且我還是一個大方的老闆。

大家都可以猜得到的，故事當然沒有那麼美好。原本是我的同事的幾位部屬，認為我「換了位子就換了腦袋」，紛紛請調到其他單位工作；後來才補進來的同事則沒有那麼幸運，因為他們畢竟是我找進來的部屬，再怎麼不高興似乎也只能默默承受，但公司的人力資源部門的氣氛一直都很微妙，每一位HR對外都有很多私交很好的同事、但部門內的同仁彼此之間，卻幾乎不在工作之餘有什麼互動。如果要用簡單的字眼形容我的部門，「嚴苛」大概是相去不遠的形容詞。

認真當主管，部屬卻想離職

身為一位主管，而每一位部屬都打算離開這個部門或甚至離開公司，這大概沒有任何一位總經理看得下去吧。所以就在部門內差不多所有的部屬都換過一輪、而情況仍然沒有什麼起色的一段時間之後，我們總經理終於出面和我懇談了我的管理風格。說真的我那時非常不服氣，因為我比誰都認真工作，也從來不曾耽擱過任何一個人力資源的專案或任務，而且每一項工作都交出了很不錯的成績，公司到底還要指望些什麼？

所以懇談當然沒有效果，又過了大約半年，我就離開那一家公司了。

【論語】子張篇第十九章。子夏曰：「君子信而後勞其民；未信，則以為厲己也。信而後諫；未信，則以為謗己也。」

翻成白話文的話，子夏說：「士大夫應該先取得百姓的信任，然後才去指使他們去勞動，因為如果沒有信任，百姓會認為自己被虐待了；士大夫應該先取得國君的信任，然後才去勸諫他，因為如果沒有信任，國君會認為自己被毀謗了。」中國人實在是有智慧的民族，短短二句話就說清楚了管理階層向上管理和向下管理的關鍵，只可惜我年輕的時候沒有牢記這段話。

經過了這麼多年，我也漸漸地從基層主管升遷到高階主管的職位，轄下有資深員工或基層主管，也處理很多其他部門所發生的管理的問題。我觀察到許多基層主管的問題都差不多：沒有先和部屬建立互信，就大刀闊斧地整頓部門或是改革工作流程；偏偏也沒有先和老闆建立互信，所以當自己和部屬之間發生衝突的時候，還無法取得老闆的大力支持。身為基層主管，同時和自己的老闆以及自己的部屬發生信心危機，簡直是致命的挑戰。

不管各位相不相信，但我還真的聽過千奇百怪的管理問題。

比方說我遇過一次，公司完成了一個難度很高的專案，大老闆就給專案負責人一筆預算，讓他帶所有專案成員一起去吃喝慶功，結果那個專案小組選了一個不開發票的餐廳，所以後來他們湊了一些其他的發票來報帳 ( 呃...典型的「公務費」疑雲 ) 。

大老闆後來簽到這個簽呈，發現沒有餐廳的發票，卻又覺得直接去問專案負責人，似乎顯得不信任他。所以就私下問了一位專案成員他們到底有沒有去慶功，後來這件事傳到專案負責人的耳裡，想不到他更生氣，因為他認為「你有問題就來問我，不用拐彎抹角地刺探情報...。」

比方說我遇過另外一次，基層員工跑來向我抱怨說，他們的基層主管有性騷擾的嫌疑。我聽了非常非常訝異，結果去深入了解以後，發現是因為那一位主管偶爾會伸手攬住女性同仁的肩膀 ( 我不會形容，但很像是哥兒們那樣的勾肩搭背，只不過用在女生身上 ) ，給予一些口頭上的鼓勵，但顯然幾位女同事並不領情，我只好私下請那位男性主管停止這樣的行為。

比方說我遇過還有一次，一位基層員工打算離職，因為我們同為公司某一個社團成員，所以我就請他吃一頓飯聊一聊。他也很直接地表示自己常常被主管ㄠ去做一些非自己份內的工作，這一點他覺得頗為不平；沒多久我有另外一個機會和他的老闆一起出差，於是我們就在候機室裡談到那一位即將離職的同仁，那位主管也非常遺憾他的離職，因為他一直認為那一位員工是部門的明日之星，所以長期以來始終刻意地讓他多處理一些其他的工作，希望可以讓他對整個部門的工作有一個全面性的認識..。

這樣的例子我還可以舉出更多個來。有些事情，你信得過的人這樣做，你並不以為意，你信不過的人這樣做，你認為他有惡意或是私心；有些稍嫌尖銳的話，你信得過的人這樣說，你會當作是個無傷大雅的笑話，你信不過的人這樣說，你認為他狗嘴裡吐不出象牙來；有些錯誤的決定，你信得過的人這樣做，你會認為他只是一時疏忽，你信不過的人這樣做，你認為他無論在能力和經驗上都大有問題。

所以到底什麼事情該作什麼事情不該做，決定的從來都不僅止於事情的本身對或不對，相反地，天時地利人和，往往缺一不可。我常常會用銀行存款來比喻主管和部屬之間的關係，平時存夠了錢，偶爾提領一大筆錢是沒有問題的；平時就沒有什麼積蓄，臨到需要用錢，就未免捉襟見肘、甚至破產。

只是好像，年輕時的你我都不太懂得這個道理就是了。

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原文出處：專案管理生活思維