SmartLinkin：究竟老闆心中「理想的主管」是什麼樣子？主管最重要的價值是什麼？又該如何帶領團隊？對於想要在職場上逐步高升的工作者來說，越早去思考這些問題，往後的職業生涯將可走的更順遂。
日本企管顧問公司武藏野社長小山昇在《為什麼老闆不選你當主管？》書中，以個人豐富的實戰經驗，與想要在職場上更上一層樓的工作者，分享了該如何扮演主管角色？
要管理的不是「人」，而是工作與時間
只要談到「Management」，大家往往會聯想到「人」的管理。但是，那是很大的誤解。執行老闆方針，意謂迅速完成「工作」。誰去負責不是問題。換言之，主管所管理的自始至終都是「工作」，根本不是「人」。一旦弄錯這一點，就會導致與部下間無謂的情感摩擦。
當你斥責部下時，請仔細思考看看。
斥責時的原理原則，是對「事」不對「人」。斥責的目的，並非矯正部下個性，這完全只是為了流暢執行老闆方針所進行的路線修正。因此，你只要針對員工做「事」的內容或品質，指出具體事實即可。
例如，你明明指示「以綠色筆畫出業績表」，部下卻使用黃色筆。此時，你只要斥責：「要是沒有綠色筆，請事先報告。不可以自作主張。」如此一來，對方就沒有反駁的餘地。而且，由於指責之處具體明確，對方很明白哪裡需要改過，只要修正那一點後，雙方又能毫無芥蒂地共事相處。
如果在同樣情況下，斥責的是「人」又會怎麼樣呢？那麼斥責的內容就會變成：「你怎麼會這麼隨便？」部下會覺得自己的個性遭受批評。如此一來，自然萌生反感，認為：「什麼叫『隨便』啊？明明是你自己說明得不清不楚吧！」
一旦罵人，那麼表達的方式無論如何就會開始變得抽象。「隨便」這種表達方式就很不具體。對方若堅持「我很拚命在做了」，那麼一切就都免談了。屆時，不但無法理解到底哪裡應該改善，心裡也會留下情緒疙瘩。
斥責部下時，特別需要謹慎以對。平常相處融洽，結果因為一時的措詞失誤，導致關係急速惡化的例子並不罕見。特別是最近年輕人不習慣遭受斥責，輕微提醒就可能造成對方拒絕上班。
不習慣被罵的人，也不習慣罵人。這種世代的人不僅是在一般員工，就連主管中也逐漸增加。如此一來，雙方都不知道該如何是好，只能眼睜睜看著問題擴大。首先，你自己必須先做到有技巧的斥責。那麼，在你手下成長的部下有朝一日當上主管時，也能像你一樣做到有技巧的斥責，這才是理想狀態。
管理工作的鐵則就是「透明化」
在「工作」管理層面，重要的是將你部門的工作「透明化」。是誰？在做什麼？正如何進行？明天該做些什麼？必須事先讓這些資訊一目了然，任誰看都覺得一清二楚。換言之，就是避免「工作屬人化」（只有一個人知道如何處理）。
你是不是會「給Ａ做這種工作」、「這任務交給Ｂ」，像這樣「因人派事」呢？你以為這是「適才適所」，卻會加速工作屬人化。如此一來，每種工作沒多久都會各自黑箱化。少了Ａ，沒有人會做那個業務。要是部門中隨處可見這種情況，就根本做不到「工作管理」。
一般公司基於「因為那個人是優秀的業務負責人」、「他擁有深厚的會計經驗」等，會讓同一名員工持續做相同工作。此舉或許的確能讓員工在各自崗位上發揮專長，也省去工作交接或新手教育的麻煩。
但是，那其實是非常危險的做法。工作一旦黑箱化，假設工作方法出問題，周遭也不會察覺，當事人更無法成長。最嚴重的問題是，只要該名員工辭職，公司就會承受重大打擊。所以如果你身為主管，就必須在被賦予的權限中，考量如何「因事派人」。
本公司會頻繁調動員工。其中隱含的意義是「利用各式各樣的業務，培育員工」，事實上也是防止工作屬人化的一種機制。因為，我們要避免某一業務由特定員工全攬在身上，要讓「工作的運作是每個人都看得見的」。
本公司「因事派人」的代表例子是總務課。本公司同仁，連同計時或兼差工作人員在內約有650人，總務課的人員卻唯有井本健課長一人。
目前的總務工作已經高度ＩＴ化，只要透過公司內網絡，每個人都能自行處理如出差費用的結算或名片下訂之類的簡單事項。所以總務課一個人負責就夠了。總務工作對於一家公司而言是不可或缺的，但是這項業務本身並不能創造直接利潤。就此意義而言，總務只須一人負責，對本公司而言是一大好處。
總務只有一人，要是井本出了什麼事，怎麼辦？不用擔心。總務負責人每年都會更替，總務課長任何一天休息，公司內到處都是有經驗的人來幫忙打理相關業務。
本公司總務課的例子或許有些極端，然而不論哪家公司、哪個部或課，原理原則都一樣。對於主管而言，注意部下是否陷在特定業務中，工作透明化讓所有人都能一目了然，都是非常重要的任務。
「鑽研此道30年」之類的世界適用於傳統工藝的工匠師傅，對於公司而言完全沒必要。
設定嚴格期限，就能提升技能
有很多人也對「時間」管理存在誤解。
其中的代表性想法就是「工作必須花時間精雕細琢，才能提升品質」。你要是也這麼認為，必須立即更正才行。工作品質不會與花費時間成正比。
工作者的能力才能決定工作品質。乘法邏輯在此並不適用。擁有技能１的人，就算花費時間10，工作品質也不會變成１×10 = 10。很遺憾的，１還是會維持１，絕對比不過技能５的人。
為了完成作品，長時間投入直到自己滿意為止，這是藝術家的工作。公司的工作，它的性質完全不同，耗費時間的長短也與成果大小毫無關係，決定的關鍵只在於本人的能力。
同樣的工作，花較少時間反而能提升技能。
要是晚上七點有個絕對無法改期的約會，你會怎麼做？再晚也想在六點半，不，是六點下班，而整天拚命工作吧。中午不吃飯也不在乎，或許還會有平常三小時才做得完的工作，兩小時就解決的奇蹟出現。這是很明顯的技能提升。因為努力想要縮短時間，而促使能力提升。
基於「部下會很辛苦」，而訂出寬鬆期限的上司，不論看來有多麼體貼部下，其實是完全誤判情勢，這種上司的手底下無法培育出人才。畢竟，上司本人應該都已經停止成長了。要求越嚴格，部下就更能茁壯成長。讓他們陷入安逸，就等於扼殺了他們本應成長的可能之苗。
「太嚴格，人會不會就被嚇跑了呢」，你或許會有這樣的憂慮。請放心。不正當的對待另當別論，若你所做的都是為了讓本人成長，那就不需要感到不安。會走的，反正都只是些層次低的人。沒多久，就會有比他們更優秀的員工進公司。
想在短時間內完工的秘訣在於「訂出結束時間」，如上述有約的情況，一旦決定「六點要離開公司」，就能預估過程中時間的運用方法。如果時間感覺上很吃緊，可以擠出午餐時間工作，也可以從手上工作找出能挪到明天再做，或交給部下做也沒問題的工作等，自然而然能想出各種好點子。
我對於時間的運用非常嚴格。不論做什麼，總會像「○○到○點之前完成」、「╳╳到╳點要結束」，訂出結束時間。就算最後沒做完，只要時間一到，就會毫不留戀地結束手上工作。接著，換另一項工作。
一旦決定終點，就能自動設定出起跑後的路徑。什麼時候開始著手、要用什麼做法，這一切都會隨之決定好。只要在此範圍中，竭盡所能去做即可。若能明白這個原理原則，那麼花在工作的時間應該就能逐漸縮短，外界對你的評價也會隨之節節高升。
藉由「捨棄」，加速動作
看看主管對部下下達的指令，大概會發現一個共通點，那就是指令往往都是「去做這個」，而不是「別再做這個了」。所以，公司內部就會持續累積不必要的工作。
部下當然無法自作主張，決定「收手」。儘管內心覺得「這還真是浪費時間」，在接獲指令前都無法收手。這當然是上司的責任。所以，你的部門若存在能收手、捨棄的工作，就必須基於長官權限，盡量下達指令。
你公司的倉庫中，應該儲存著大量沒有也無妨的物品吧。請立即處理掉。你是否覺得「或許有一天能賣掉」？那是不可能的。以現實情況而言，就是因為賣不掉才會堆在那裡。以壯士斷腕的決心全都捨棄後，倉庫管理的效率就能立即提升，收益性也能隨之提升。捨棄所帶來的「獲得」，遠大於捨棄所帶來的「損失」。
在工作方面，員工即便突然被要求「無謂的事就別再做了」，一時之間也跟不上這種變化。所以比較實際的做法，是先從簡單事項開始，讓他們慢慢習慣。例如，試著訂出「桌上不能放東西」的規定。那麼，部下就必須將物品放進抽屜裡。但是抽屜的空間有限，最後勢必要開始捨棄某些東西。
捨棄工作時，要先考量必要程度，從感覺最沒必要的開始著手。這部分重要的是，實際捨棄後才能瞭解，不做這個工作也不會有問題。這樣的發現，可以直接運用於工作中。設定優先順序，不做也行的事就此收手。重複上述過程，就能更加提高工作效率。本人樂於工作，成果隨之提升。其中的卓越效果，不讓部下體驗看看，是絕對無法瞭解的。
出社會的日子一久，大家都曾經歷過同事或部下辭職，工作因此增加的痛苦吧。這種時候多會期待新人趕緊進來，但是這樣永遠都無法提升工作效率。請考量如何以現有人力處理並消化手上工作。
公司中絕對存在已經迂腐化、沒必要的工作。極早發現這種工作，別再繼續投入，是主管的重要工作。
如果不停止做些什麼，就無法迎接新事物。要是做不到這一點，慢慢地也就無法再因應每天劇烈變化的市場環境與顧客需求了。
只要工作容易，「超脫常理」也無妨
公司中正確的事情，就是「提升業績」。為此，必須打造出一個容易工作的環境。只要能讓工作有效率，做些異於社會常理的事也完全沒關係。
例如，行程管理。許多公司都會根據月曆，以月為單位考慮事物。會計報告制度就是如此，所以無論如何都會受到這種觀念影響吧。
然而事實上，沒有任何公司會以月為單位工作，一定都是以週為單位。「週一與週五要開會」，像這樣根據一週的不同日子分配工作。特別是例行公事更是如此。
想法以月為單位，行動卻以週為單位，再怎麼樣都會產生分歧。何況月又分成大月與小月，每四年又有一次閏年。最多會有三天的差距。就業務層面而言，那是無法忽視的差距。針對這方面，將觀念調整成「週單位」不是更有效率嗎？我是這麼想的。
所以在「武藏野」，行程安排都以週為基準。我們以四週為一個循環，每週按照順序從Ａ標註到Ｄ，像「Ａ週的週一做○○」、「Ｂ週的週三做╳╳」，據此分配工作。
例行公事不論是明年或後年，都以相同模式擬妥預定計畫。要是碰到國定假日，就往前後挪動。如此一來，就無須再為規劃行程傷透腦筋了。
長期以來抱持疑問的事物，只要稍微停下腳步、改變想法，就能發現很大的改善空間。不論面對任何事物，都別認為是「理所當然」，必須持續追尋更好的工作方法。（本文摘錄自《為什麼老闆不選你當主管？》第二章）
書籍介紹
書名：為什麼老闆不選你當主管？
作者：小山昇
出版社：平安文化
出版日期：2015年4月
小山昇
株式會社武藏野代表取締役社長（相當於董事總經理）。1948年生於日本山梨縣，東京經濟大學經營學部畢業。1976年進入日本SERVICE MERCHANDISER株式會社（即「武藏野」前身）工作，1977年離職自行創業，成立株式會社BERRY。1985年再次回到武藏野工作，並於1989年起就任社長至今。
他以卓越的經營成績備受日本企業界敬重，在擔任武藏野社長期間，分別於1999年獲得「電子訊息協會會長賞」，2000年榮獲「日本經營品質賞」，2001年獲頒「經濟產業大臣表彰」，2005年獲頒「IT經營百選最優秀賞」，2010年則再次榮獲「日本經營品質賞」，也成為日本第一家兩度獲得該獎的企業。
2001年起，武藏野開展企業經營輔導業務，小山昇以獨到的經營祕訣，陸續指導超過550家企業，每年並在日本各地舉辦240場以上的研討講座。2009年，即使全球遭遇嚴重不景氣衝擊，小山昇輔導的企業卻仍能逆勢成長，550家企業之中，每5家便有1家創下史上營收新高。他並曾幫助某家集團企業改善經營績效，從連年虧損轉為年獲利45億日圓，成為業界的傳說，堪稱日本的經營之神。
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