SmartLinkin：以培養優秀人才成為全球頂尖顧問公司的麥肯錫，究竟是如何培養出一流人才？主管又扮演了哪些角色？曾在麥肯錫負責新事業戰略規劃等業務的日本Senju Human Design Works董事長大嶋祥譽，在他的著作《麥肯錫精英最重視的39個工作習慣》中，介紹了麥肯錫主管如何領導部屬的「好習慣」。
肯定！認同！啟發
對上司而言，一個重要的工作就是激發部屬的能力。
在麥肯錫，管理、監督自己被賦予的專案，為客戶創造最大的整體價值，是身為上司的任務。
讓在現場負責各種不同工作的部屬充分發揮能力，就結果而論，也可以同時提升身為管理、監督者的價值。
那麼，麥肯錫的「能幹的上司」都具有什麼樣的特徵呢？
我覺得，這些人有三個共通點：1.肯定部屬、2.認同部屬、3.啟發（激發）部屬。
如果團隊表現出開朗、愉快的特質，工作時充滿活力，就可以創造出巨大的價值。身為上司的人，只要認真思考自己該做什麼來達到這個目標就可以了。
能幹的上司知道認同的重要性
為了激發部屬最大的能力，「認同」部屬是最重要的一件事。「認同」看似與「誇讚」相同，事實上有很大的差異。
所謂的「認同」，是認同這個人的存在價值，了解這個人的優點所在。而「誇讚」是在部屬達成我們期待他的工作表現時的動作。說穿了，是有附帶條件的。
人在感覺自己的存在獲得認可時，會比在附帶條件下受到誇讚更能流暢地啟動活力的開關。而且也會不斷地成長。
能夠讓部屬成長的上司，正是「認同」部屬的上司。
有一個很簡單的方法可以讓身為上司的人在肯定部屬、認同部屬的同時，啟發部屬的能力。那就是認同、認同、再認同。
找出「部屬的優點是什麼」。不管是什麼資質的部屬，一定都有與生俱來的美好特質。請試著將每個部屬的優點至少列出十個。然後拿給部屬看。
「○○很有活力，能讓周遭的人都感到愉快，真不簡單。這正是你天賦的才能。」
聽到這種話，部屬會覺得被肯定、受到認同，心情變得很愉快，能力也就被激發出來了。對認同他的上司也就倍加地信任。
重要的不是因為部屬創造出某些成果而認同他，而是認同他原本的樣子，告訴他：「我知道你的優點哦，我很感謝你。」
建議動不動就發飆的上司，不管對象是誰，試著以近乎「過度認同」的態度與部屬互動。
即便部屬在當下無法創造出任何價值，也一定會有一、兩項他個人擅長或努力不懈的事情。
回應明快、笑容可掬、穿著或待人接物得體等各種面向都好，只要找到優點就先大力認同。如果要指出問題，之後再說也不遲。獲得認同的部屬會鬥志高昂，企圖獲得更多的認同，這麼一來，整體的價值就可望提升。
有些上司只知道對部屬發怒，這樣是造就不出任何成果的。先肯定身為團隊隊友的部屬。這是邁向能幹上司的第一步。（本文摘錄自《麥肯錫精英最重視的39個工作習慣》第五章）
書籍介紹
作者：大嶋祥譽
出版社：天下雜誌
出版日期：2015年3月
大嶋祥譽
Senju Human Design Works董事長，高階主管教練、組織開發與人才培育顧問。上智大學外文系畢業，取得美國杜克大學福科商學院MBA學位，美國芝加哥大學人文科學碩士課程修畢。
在麥肯錫負責新事業戰略規劃、企業整體戰略規劃、業務戰略規劃等的專案顧問。之後在美世顧問公司（William M. Mercer）、惠悅企管顧問公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜合研究中心從事經營戰略、人才管理顧問，以及支援創新企業。
2002年獨立創業，從事高階主管教練、組織改革顧問，以及團隊建立和領導者培育。擅於將豐富的顧問經驗整理成一般商業人士也能運用的工作術，現在也是商業書暢銷作家。
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圖片來源：主圖、縮圖-tec_estromberg(CC Licensed)
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