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基層主管的素質直接關係到公司各種制度與運作的落實程度，隨著組織的擴大，對基層主管的需求量也相對增加。不過，培養一名稱職的基層主管，往往需要數年的時間，有時會緩不濟急，或是為了量的需求，而無法兼顧質的提升。透過組織的安排，則可以解決此一問題。

一名基層員工進入公司之後，至少需要兩年時間的磨練，才能夠具備擔任基層主管的基本條件。但此時，僅僅只是「可以」擔任主管而已。一名基層主管接獲公司的指派之後，儘管已能夠充分掌握該領域的運作方式與重點，並且瞭解擔任一名基層主管所需具備的知識，不過，這都僅止於是個人的知識罷了，要能夠靈活運用管理知識，充分發揮，大約還需要兩、三年的時間。因此，從基層員工培養出能夠獨立運作的基層主管，依照經驗法則，大約需要五年的時間。

如果透過特殊的組織設計安排，卻可以有效地縮短時間，培養出稱職的基層主管，並且讓基層主管的運作更為順暢。這其中，必須掌握兩個重點。首先，人的學習是漸進式地，就像訓練舉重一般，並非直接練習舉起一百公斤，而是必須五公斤、十公斤地逐次增加。其次，通常一名基層主管約需負責帶領五至八名員工，但主管在正式指派一名基層員工擔任基層主管之前，可以先讓他練習帶領二、三個員工。一方面可以縮短正式派任之後的學習時間，同時也可以藉此觀察該員是否具備擔任主管的條件。一名主管除了對工作專業上的瞭解之外，樂於助人而不獨善其身，以及處事公正無私是兩個必備要件。

如何利用組織的安排達到上述效果呢？可由以下方式進行。

組織當中，一個基本的單位包含一名主管，旗下帶領數名員工（如圖一）。運作一段時間之後，主管可試著將一名較資淺的員工交給另一名資深的員工帶領（如圖二），此時該注意的是，交給資深員工所帶領的員工，主管並非就此完全不再過問，而是必須掌握「循序漸進」的原則，與資深員工一起指導。對主管而言，此時不僅僅只是帶領一群員工工作而已，還包括開始培養基層主管的人才，本身也從中練習與下一層主管互動的方式，其管理的內容與層級已有所提升，從原先的「將兵之才」，逐漸往「將將之才」提升，逐漸培養成為中級主管的能力。

隨著工作量的加重，單位中的人員也會隨之增加，此時，主管可以視情況逐漸增加資深員工所帶領的員工人數（如圖三），人數增加的速度，完全以該名資深員工學習領導能力的進度為準。經過更長時間的磨練之後，第一位接受培養的資深員工已經逐漸具備擔任主管的能力了，其足以帶領的員工人數也跟著增加，主管可考慮開始培養第二名資深員工的領導能力（如圖四）。依照此一模式，單位的規模逐漸擴大，但是新的基層主管人才已經培養出來，並具備獨當一面的能力，此時，原主管便可考慮由其統籌整個單位的運作，不過，這依然必須掌握「循序漸進」的原則，並非跳躍式地，立即由其接手。

在組織之中，層層主管都必須分撥相當比例的時間，來從事組織的管理，且隨著組織的擴大，總公司之外，還會產生位於不同區域的分公司，甚至海外的子公司，高階主管管理上的負荷與難度都不斷提高。而一家公司當中，只有基層的人員才是完全投入業務運作當中，因此，基層主管的訓練，必須以紮實為原則，才能使公司的一切運作達到高階主管所要求的標準，否則便很容易出現「上熱下冷」的狀況。唯有紮實地訓練基層主管，高階主管才能坐得安穩，將較多的心力投注在難度更高的多區域、跨國際的管理。

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原文出處：聯強EMBA

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圖片來源：主圖、縮圖-steinchen（CC Licensed）

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