SmartM 人才培訓網

管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當有限？其問題往往就出在組織的基礎環境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。

那麼，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產生的問題或糾紛時，常可發現事件回溯起來並非直線地發展，而是牽涉到不止一個人，並在不同的人之間來來回回地逐漸發展下來。此外，也常出現雙方對事件經過與責任歸屬爭論不休，而必須由主管進行仲裁的情形。

一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認為會辯解的人，永遠站在對的一方，只因為主管只相信最後的結論。事實上，一個事件發生的過程當中，在不同的階段都可能存在不同的對與錯。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變去裁決，僅以最後的結論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產生。

主管更要不得的態度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問題的核心，對於部屬間的衝突不敢處理，對於犯錯的一方也避而不談。粉飾太平的結果，是造成內部的問題在台面下暗潮洶湧，不斷延伸擴大。部屬也會因此認為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。

要面對問題並且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整瞭解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。

許多問題的發生導因於人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自於「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協助，卻誤認為本身的問題其他人也都會知道，因此對於問題的描述過於簡略。另一方面，由於一般人大多把本身的事情擺在較優先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某乙在回答上也過於簡單。一來一往之間，很容易便產生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知產生落差，未獲得正確訊息便貿然行事，導致錯誤的結果。

有幾個句子經常出現在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我……」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因為當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會是「因為他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。當然，也會出現某乙有心要更完整地瞭解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領情，認為對方囉唆。種種現象都可能發生，也都可能成為錯誤的因子。

在這種情形下，主管必須分段進行裁決，針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。透過這種解析的過程，同一個事件的雙方當事者通常都會有對的地方，也都會有錯誤之處，裁決的結果是「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，差別在於各自對、錯的比例有所不同罷了。就實際經驗來看，通常對、錯呈現70/30比例的機率相當高，不過，仍須視個案而定，不能一概而論。

部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進行裁決的主因，在於認為裁決的結果必然是對與錯截然二分，而鮮明的對比往往隱含著衝突與對立，況且，對與錯之間往往存有許多灰色地帶。但從實務上而言，雙方都各自犯了些許錯誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對或完全錯的情形下，整體而言，對、錯便不再是鮮明的對比了。

另一方面，對於「錯」這個字眼過於敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方，往往就像刺蝟豎起背上的銳刺一般，立即產生自我防衛的心理，強調本身也有正確之處。亟思防衛之際，注意力自然也專注於此，使得正確之處產生放大效果，到後來可能不再認為自己有錯。相對地，被判定是對的一方，也會忽略掉本身也有不對之處。所謂「一個銅板敲不響」，任何問題、衝突的產生，追究起來，往往是雙方都要負一部份責任。

主管除了幫助、輔導員工之外，仲裁也是主管的責任。一個主管公不公平，是被部屬打分數的第一要項。因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應該被視為一項優點，主管應該鼓勵員工充分表達意見。

「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細的解析，針對不同階段逐一分辨對錯的好處，一方面可以使組織內部避免「簡問」、「簡答」帶來的負面影響，提升溝通行為的品質。此外，由於仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。第三個好處在於，因為裁決的結果是對、錯交雜的狀態，用「對」來稀釋「錯」所產生的敏感性，也將使員工更能面對「錯」這個訊息，並加以改善。假以時日，組織內的成員都能培養出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象，並營造出公平正義的組織氣候。

 

 

「聯強EMBA」授權轉載。更多精彩內容，請加入「杜書伍」粉絲團