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比方說，因為創辦人自己過去工作時不喜歡打卡，所以開創公司後也讓大家不打卡。原本是實現理想，到後來變成團隊之間互相計較誰今天比較晚來，誰今天為什麼不出席，為什麼誰比較早走...的問題。甚至等到有人負氣離職檢舉時才知道，原來勞基法規定雇主需要設置出勤紀錄，這才明白不打卡的理想只是理想，現實有太多衝擊與問題。

又好比說，以前在大公司任職時，請個病假、事假就要一堆證明文件，非常不信任員工；於是，當自己開創公司時，請假給的非常寬鬆且具彈性，站在信任的角度讓大家自律。沒想到一段時間後發現，就是會有人刻意把公司的美意當漏洞用，也不管自己手邊工作做完沒有，說要請假就要請假，不願意接受協調人力調配、休假安排，更把客戶晾在一旁等公司自己派人去收拾。

到頭來，許多新創團隊老闆懂了，原來以前在大公司任職時，那些不合理、官僚、顢頇的制度，就是為了防止有人鑽漏洞，同時為了講求公平，為了服眾，為了不要有人計較，只能一切「依法行政」。

從這個邏輯來看，台灣勞工的職場待遇要能提升，其實有非常高的難度。如果我們將勞基法視為一條平準線，在線以上是優於勞基法的待遇，在線以下是劣於勞基法的待遇。那麼，原本想做到優於勞基法的新創團隊老闆，會因為現實而被迫拉回或靠近那條平準線；同時，原本就視勞基法為無物的傳統老闆，本來就不在乎勞工權益，因此總體而言，勞工想要找到理想的好公司，不會完全不存在，但也是鳳毛麟角般的稀有珍貴。

多年來的這些管理經驗，讓我學會一個道理，有些員工缺乏自律且容易受他人影響，當團隊中有少數幾個人把公司美意當漏洞鑽卻不會有任何懲罰時，其他部分員工就會有樣學樣，接著就會造成體制的破壞，連帶影響那些原本不願同流合污的員工，抱怨公司毫無體制規矩，進而士氣低落，對公司信任度降低。

因此當我與許多年輕的創業團隊創辦人交流，聽聽他怎麼描述自己的管理方式時，很容易判斷下一步他將面臨什麼情況。雖然不是每個團隊都會一樣，但通常十之八九有相同毛病。

原因很簡單，這就是人性，而人性是你原本設計制度時，就應該考量進去的要素。簡單說，你要把所有美意制度可能造成的漏洞想清楚，而不是天真的以為大家都會開心地活在烏托邦裡而不會有任何人去利用甚至是破壞這個烏托邦。

管理制度的設計，最怕「錯把道德當制度用」。畢竟每個人的道德標準都不同，自律程度也不同。公司的制度設計，不能是不給一個標準值，就期待大家自動符合創辦人心目中理想的那個標準值，然後等到有人超過界線，還暗自怪怎麼會有員工如此白目，那本來就是創辦人自己的錯誤期待，也是管理不力。

制度設計，應該是讓大家清楚知道界線範圍與框架為何、標準為何，什麼樣的人或表現是公司鼓勵成為的？什麼樣的人或表現又是公司會認為不及格的？

一旦有了清楚的內容，自律的、認同公司的員工自然會去跟隨這樣的體制；無法接受、無法認同公司的員工，久而久之自然會消失在公司裡。

慢慢的，某種價值觀與文化就會形成，那時候體制與氛圍會自動為你篩選對的人進來。因為，不對的人無法適應，很快就會自己離開。

當某種文化堅實且鮮活地存在於組織內，這時候才是你在規矩以外，多給些好處、福利的時候。因為大家已經明白了規矩的模樣，因此相對於規矩以外的，才是「多出來的恩義」，並不是公司「理所當然應該給的福利」。

許多新創團隊創辦人總會抱怨，自己明明就盡其所能的給了很多優於其他公司的好待遇，但為什麼大家總是嫌不夠？為什麼許多人都不知感恩？為什麼還會在某些時刻反咬公司一口？其實答案很簡單：因為你太早把恩義當常態，等到了想要拿恩義作為誘因激勵士氣時，你已經沒有工具與多出來的資源與空間給予，大家當然抱怨你。

天天吃牛排，你還會覺得牛排珍貴？自然不會。邊際效用是會遞減的，恩義當然也是。

因此，給新創團隊老闆一點建議，創辦公司，大家先談規矩就好，有個符合法規、符合常態經營的基本底線，經過一段時間後，團隊才能感受到規矩外的恩義。

這時候的恩義作為犒賞表現好的員工，給予信任、給予彈性，他們才會知道這是靠自己好表現努力爭取的，相對於表現不好的同仁，表現好的會因此受到激勵，慢慢的大家會羨慕表現好的可以多「額外」獲得公司的重視，正向循環才會產生。

所以新創團隊的老闆們別再抱怨了，回頭檢視一下你給了多少常態性的小惠，你就知道為什麼大家都把你的方便當隨便了。

 

 

「大倫物語」授權轉載